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HRoot專訪京港地鐵人力資源副總經理周新
2019-06-03
隨著軌道交通行業的發展,地鐵成為許多人出行時首選的交通工具。在北京,地鐵的日均客流已超千萬,如何保障乘客安全、順暢出行是地鐵公司最關注的內容。2019年是京港地鐵首線開通10周年,如何不斷提升乘客的乘車體驗?如何為乘客提供更精心、細致的服務?我們采訪了京港地鐵人力資源副總經理周新,“工匠精神”是周新先生給出的答案?!庇行┬「怕適錄詰靨庋墓卜裥幸道?,因為每天以百萬計的客流,就會變成普通事件。如何通過精細化、專業化的管理,服務好大客流下每天來來往往的乘客?這需要每一位地鐵工作人員潛心研究,加倍努力?!爸芐孿壬鋅??!爸灰幸環鐘嘔目贍芫鴕∫話俜峙Α薄安恢濫忝鞘欠褡⒁獾?,京港地鐵4號線車廂廣播報站中,‘換乘’的英文是‘interchange’,而不是‘transfer’,”在知道記者是乘坐京港地鐵運營的4號線到達采訪地點后,周新先生這樣說道,“地鐵內部線路的換乘一般應該用‘interchange’,但內地的地鐵線路通?;崾褂謾畉ransfer’,其實‘transfer’是指像地鐵換乘高鐵、飛機這樣更大范圍的換乘?!幣桓鲇⑽牡ゴ實牟畋鸝此坪芐?,但周新先生認為,“大家日常來去匆忙,也許現在乘坐4號線的乘客沒有意識到這個小小的不同之處,我們要做的是只要有一分優化的可能就要盡一百分努力?!閉庋吶σ蔡逑衷詼苑⒊導涓艫摹胺置氡卣鄙?。2009年9月28日,4號線正式開通試運營,開通當日即實現全線自動駕駛模式以及最小發車間隔3分鐘的當時國內線路最高開通水平。為提升乘客的出行體驗,經過多次優化調整,目前,4號線工作日早高峰由南向北方向實現了最小發車間隔低于2分鐘?!?019年,是京港地鐵首線開通10周年,我們一直秉承‘以客為先’的服務理念,為乘客提供安全、可靠、舒適、便捷的生活服務。未來,我們還在考慮增加運力,更好的服務乘客,不斷提升乘客的乘車體驗?!敝芐孿壬檔??!笆貝枰そ塵瘛鋇靨墓ぷ骷紉置氡卣?,也要幾十年如一日。長期持續的努力與堅守對于地鐵行業來說十分重要?!凹尤敫厶?,我對港鐵的認知,只局限于大眾所知的,但當加入港鐵工作后,印象有了很大變化。港鐵員工的職業素養非常高,他們認為在港鐵工作是很自豪的事。我剛進入港鐵時,詢問接待我的員工在港鐵工作了多長時間,他的回答是,‘我來的時間不長,才二十年’。許多港鐵員工的第一份工作就是最后一份工作, 35年、40年司齡都是司空見慣的,這也是港鐵做到行業標桿的原因之一?!蓖計淳諶ú壞蒙米允褂眉白卮?013年加入港鐵并為之奮斗4年后,周新先生來到了京港地鐵,任人力資源副總經理,他希望京港地鐵在員工保留方面也能如港鐵一樣。來到北京,周新先生也面臨著新的機遇與挑戰?!骯詮斕瀾煌ㄐ幸搗⒄狗淺Q桿?,伴隨的是人才缺口非常大。當前,我們面臨的難題是如何把人才招進來,并給予培養和成長空間,幫助他們*大化發揮自己的才能和價值,這絕對不是一個容易解決的問題?!奔詞拐魴幸得媼僮湃瞬湃狽Φ南腫?,周新先生對于京港地鐵需要什么樣的人才依舊有著非常清晰明確的嚴格要求?!把澳芰?、工匠精神、愛崗敬業、團隊精神,這些是我們最看重的特質,”周新先生解釋說,“地鐵行業是一個技術密集型、勞動密集型、經驗密集型的行業。它涉及到車輛、軌道、空調、供電、給排水、通信、服務、廣告等方方面面。在這樣的行業中,不潛心學習是無法成長的,所以必須要有足夠的專業知識和學習能力,還要有能在行業中長期沉淀的工匠精神。地鐵日常運營中需要應對很多突發情況,處理一次突發情況需要多年經驗和多種專業知識,一線運營員工必須具備熱愛地鐵行業、有奉獻精神、有服務意識、有責任心的職業素養。在服務乘客時,看似一個簡單的事情,有時需要團隊協作,所以員工還需要有團隊精神,要相信團隊,更愿意依靠團隊?!痹謖餛渲?,工匠精神又是周新先生反復強調的重點:“工匠精神是當下時代非常需要的精神,需要專注、鉆研、吃透,沉下心潛心修煉。這個過程經年累月,需要幾年甚至十年以上的打磨。在給新員工培訓時,我會強調,經驗是無法通過不斷跳槽得來的?!蓖計淳諶ú壞蒙米允褂眉白亍熬└鄣靨M嘌觥蛔ǘ嗄堋娜瞬?。首先,做好‘一專’就很不容易,先要以工匠精神實現‘一專’,在專業領域有過硬的技術和專業知識,同時有能力和潛力?!敝芐孿壬檔??!鞍咽峙唷?,才有未來怎樣選拔和培養出具備工匠精神的人才?京港地鐵在人才招聘和員工培訓中做出了很好地回答?!靶U惺?,我至少會帶兩類人和我一起。一類是從港鐵管培生做起的港鐵高層,另一類是畢業三五年之內的京港地鐵的管培生,我希望通過展現他們的成長,可以給學生們呈現出非常直觀的職業發展路徑。京港地鐵和其他公司不一樣之處在于,我們能給你看得到的職業發展,這不僅是一份工作,而是能夠長期做下去的職業。在招生宣講的時候我一定會非常強調這一點,來吸引適合京港地鐵的人才?!鋇北晃始骯芘嗌吶嘌搗絞絞?,周新先生立刻回答出四個字:“把手弄臟”,隨即給出了詳細的解釋。圖片未經授權不得擅自使用及轉載“首先,不能認為你是未來的領導者所以高人一等,先去一線把自己的手弄臟。管培生要先去輪崗,去到工程、供電、客服、票務這些部門學習。不是幾個月簡單的輪崗,而是根據個人成長情況從員工能力和管理現狀出發,搭建科學完善的培訓體系,開展有針對性的培訓項目,讓員工按部就班地去學習,能這樣沉淀下來的人就有機會成才。除此之外,每年京港地鐵都會推薦優秀培訓生赴港學習,感受港鐵的企業文化,先進的管理理念,接觸到世界頂尖級軌道技術專家,與港鐵全球培訓生進行座談等。最終,能否成為人才,取決于員工可培養的能力、進取心及對公司文化的認知度?!薄鞍咽峙唷?,可能不是每一個人都能接受的方式,卻是能沉淀出工匠精神的方式?!癈an Do”,在京港地鐵內部打造工匠精神的氛圍在企業內部又怎樣營造出有工匠精神的氛圍?周新先生介紹了京港地鐵的具體做法:“在大的市場環境和外部競爭環境都有很大挑戰的情況下,我認為更應該加強企業文化的建設??床患蛔諾鈉笠滴幕啡肥凳燈鹱拋饔?。京港地鐵的企業文化包括‘安全第一、以客為先、效率及有效性、Can Do精神’。這其中,‘Can Do精神’既有擔當、承擔的意味,又包含有能力做到以及奉獻進取的精神?!倍娑孕亂淮吒魴緣腦憊?,周新先生認為,堵不如疏?!俺嘶〉畝?,對于年輕員工來說,關鍵在于要抓住他們的興趣所在。這些員工聰明、見識廣,企業要學會引導他們利用興趣和知識去創造對公司、對社會都有意義的事情?!蓖計淳諶ú壞蒙米允褂眉白亍熬└鄣靨壇辛爍厶幕幸桓黿兇觥檣迫Α╓IT,Work Improvement Team)的活動。臻善圈旨在推動員工不斷在工作質量上求上進的活動,通過系統性的方法,培育員工自發性的創新思維,從而可以改善工作質量、環境、安全、提升服務及節約成本等。只要是員工認為對工作有促進作用的想法都可以進行實驗。一般幾人或十幾人形成一個‘圈’,公司給予一定財務支持,鼓勵員工實現自己的創意,將好的創意運用在工作中。臻善圈在京港地鐵已經開展八年了,效果非常好。公司內每年都會舉辦比賽,用娛樂表演的形式呈現出最終成果,展現員工的才華。這其實就倡導了一種文化,讓員工不光覺得有趣,還會看到自己的投入產生了成效,非常受年輕員工的歡迎?!碧訃按?,作為京港地鐵WIT主席的周新先生非常驕傲的舉出了一個例子?!?018年,京港地鐵獲得了港鐵(中國內地業務)的最佳提案獎,該提案是關于驗電棒的改造。維修工在進入軌行區進行操作前,需要用驗電棒確認斷電后才能進行作業。員工們在工作中發現,現在使用的驗電棒設計結構存有問題,有時會出現帶電時蜂鳴器未報警的情況。發現這一問題后,我們的員工經仔細分析研究,自己動手修改驗電棒電路,確保報警完全準確,在節省了大量成本的同時,最關鍵的是安全得到了進一步提升。員工的主動性和才能得到了發揮,這樣有創意的員工難道不應該獎勵嗎?”周新先生的欣慰與驕傲顯而易見,而通過他所講述的“臻善圈”,這樣的欣慰與驕傲并不難理解。圖片未經授權不得擅自使用及轉載借鑒經驗,探索與創新適合京港的做法就像從港鐵一脈相承而來的“臻善圈”活動一樣,港鐵豐富的經驗給京港地鐵提供了有力的支持?!熬└鄣靨吶嘌堤逑擔∣TD,Operation Training Department)就是借鑒港鐵經驗,比如一個地鐵司機必須經過6-9個月的培訓才能上車實操。新司機要先經過理論和實踐考試,再由老司機幫帶,經過一定公里數的‘雙司機’行車后,才能‘出師’?!鋇靨性氐氖巧?,這樣來自港鐵的寶貴經驗無疑給安全上了保險。圖片未經授權不得擅自使用及轉載當然,京港地鐵在借鑒港鐵的運營模式的同時,也充分發揮本地優勢,二者碰撞之下,呈現出很多新的特色。周新表示,在京港地鐵的工作中,需要不斷思考,參考港鐵和多方的經驗,來摸索、創新適合京港地鐵的做法?!熬媲缶?,潛下心來,才能把事做好”采訪的最后,當記者問及,對于人力資源管理者來說最重要的是什么時,周新先生話鋒一轉,先講起了高爾夫?!澳忝侵恢欄叨蚴鞘瀾縞獻钅訓腦碩??打高爾夫的過程可以比作人生,也可以比作職業生涯。高爾夫運動中,影響因素太多,不確定性非常大。解決了一個問題,又馬上要面對新的問題。即使發怒,哪怕把球桿扔了,也都不能解決當前的困境,球還是在那里,只有靜下心面對,認真解決一個又一個問題,才有可能持續進步。所以對我們來說,精益求精、潛下心來是最重要的,也才能把事做好?!?2017年,京港地鐵榮獲“中國年度最佳雇主”全國百強;2018年,京港地鐵榮獲中國年度最佳雇主30強。周新先生說,這樣的成就讓人“既高興又有壓力”。圖片未經授權不得擅自使用及轉載“最佳雇主一方面是對京港地鐵取得成績的認可,但另一方面也是一種喜悅的壓力。我們還在不斷主動聽取各方的聲音,包括來自員工的、來自外部的,從各方聲音中發現問題,從而解決問題。我經常說,再大的問題都不是問題,沒有發現的問題才是問題。承認問題、面對問題,才有可能解決問題。有這樣的思想,員工才可能理解你,進一步才有可能支持你?!輩煞媒崾?,我們也對“工匠精神”帶給軌道交通行業更多、更新的發展多了一份期待。周新先生簡介周新先生,京港地鐵公司副總經理,畢業于美國華盛頓州立大學,并擁有MBA學位。周新先生擁有豐富的企業運營及人力資源管理經驗,曾在多家公司擔任高級人力資源相關管理職務,包括山特維克(SANDVIK)、美國鋁業(ALCOA)、阿爾斯通(ALSTOM)等,有30余年工作經驗,熟悉內地外企及國企的工作環境、勞動法規等人力資源相關情況。2013年周新先生加入香港鐵路有限公司,任港鐵中國區人力資源副總經理,負責港鐵在中國內地的人力資源總體管理及協調工作。2015年12月起由港鐵總部委派,兼任杭州杭港地鐵有限公司企業策劃與行政副總經理,總體負責杭港安保、公關、IT及行政的工作。2017年1月1日起由港鐵總部委派,調任京港地鐵任職人力資源副總經理。關于京港地鐵北京京港地鐵有限公司(簡稱“京港地鐵”)成立于2006年1月16日,由北京市基礎設施投資有限公司出資2%,北京首都創業集團有限公司和香港鐵路有限公司各出資49%組建。京港地鐵以“基于交通帶動城市發展的理念,推動多元化業務,以關心的服務,連接和促進社區發展,成為全球領先的城市運營商”為目標,全力為乘客提供安全、可靠、舒適、便捷的生活服務。目前,京港地鐵在北京市軌道交通路網中共運營4條線路,分別為地鐵4號線、大興線、14號線和16號線,線路總里程147.3公里,已開通運營里程113.4公里,所轄車站73座。根據與北京市人民政府簽訂的《北京地鐵四號線項目特許協議》、《北京地鐵十四號線項目特許協議》及《北京地鐵十六號線項目特許協議》,京港地鐵以PPP模式參與投資、建設并運營北京的地鐵4號線、14號線、16號線,特許經營期均為30年。?依據《北京軌道交通大興線委托運營協議》,京港地鐵取得北京軌道交通大興線的委托運營權,負責大興線資產運營管理和養護維修,并提供客運服務。
HRoot專訪VMware大中華區人力資源高級總監楊光
2019-05-15
VMware:多元與包容,改變世界的力量在人們的印象中,女性一直是科技領域的“稀缺物種”。2018年7月,美國匹茲堡大學商業法教授道格拉斯·M·布蘭森在其新書《女性是信息技術行業的未來:如何實現性別多樣性》中揭示了美國信息技術(IT)行業女性勞動者,尤其是女性高管稀少、同類崗位性別收入差距較大,以及行業文化帶有濃厚性別刻板印象等問題,大家也似乎對此司空見慣。然而,美國硅谷,有這樣一家高科技公司,全球女性員工占比24%,女性高管全球占比24%,并且在全球范圍內實現女性員工薪資為同職位男性薪資的99%,同時在美國,少數族裔員工的薪資為其他同職位員工的100%。不僅如此,公司CEO帕特·基辛格(Pat Gelsinger)也身體力行,支持公司建立多元與包容的文化,推動性別平等,發掘員工潛力,進而實現突破性創新,這就是VMware。作為全球領先的企業軟件創新者,VMware也被譽為“最牛的云計算軟件公司”。通過營造關心關愛員工、尊重差異化的工作環境,讓員工在工作中感受到自由和激情,體會到幫助他人的成就感,然后再進一步將這種理念傳遞給客戶,最終通過成就客戶的發展繼而推動VMware公司整體業務的成功。為何一家高科技公司如此重視文化價值觀,又是如何通過文化價值觀促進公司業務的可持續發展?我們采訪了VMware大中華區人力資源高級總監楊光女士。人力資源管理的核心是推動業務的發展一個初春的午后,在啟皓北京大廈,我們走進了這家全球知名的高科技公司。一頭精神的短發,嬌小的身材配著中性化的西服顯得十分干練,見到這位全球科技巨頭的人力資源女高管時,立刻被她充滿陽光的笑容所感染,一如她的名字“楊光”,給人感覺就是個樂天派。當談及VMware的人力資源管理時,楊光女士不時透露出對公司價值觀和企業文化的認同和堅定。20世紀90年代,大學期間的楊光,學習的是計算機相關的專業,談及進入人力資源管理行業,她笑著說純屬偶然。彼時,很多中國大學并未開設人力資源管理專業,而初入行的楊光也只能自己摸索,無師自通?!爸泄就列磯嚶判愕娜肆ψ試垂芾碚咭彩薔綣救肆ψ試垂芾硤逑檔吶嘌抵罅肪鴕簧淼謀玖??!蹦殼?,VMware大中華員工超過1,300多人,研發和銷售各占比50%,北京和上海都設有研發中心。楊光女士帶領的人力資源團隊將近20人,設有人力資源業務伙伴(HRBP),主要負責與業務部門對接;企業專家中心(HR COE),主要負責招聘、薪酬福利、組織發展等;人力資源共享服務中心(HR SSC),主要為業務部門提供全球線上服務,成為區域服務中心。在楊光女士眼中,人力資源部門需要走在企業戰略轉型之前,才能助推企業戰略落地。為了推動業務的不斷發展,VMware人力資源部門對人力資源業務伙伴在角色和職能上進行了分類:一類是戰略人力資源業務伙伴,主要負責業務轉型,組織架構設計與調整,變革管理和整體人力資源發展戰略等;另一類是人力資源管理伙伴(HR Management Partner),主要支持一線經理的工作,通過這種方式更好地賦能和幫助一線經理成長。所有人力資源管理的出發點,就是能夠推動業務的不斷發展。招聘的重點在于文化價值觀相契合多元化的招聘方式和渠道正在蓬勃發展,VMware也在積極推進數字化的工作方式,談及人力資源部門在數字化轉型的過程中,VMware所做出的創新性實踐,楊光女士頗以為豪。每年,由于人員的更替和設立新部門的需要,VMware招聘300人左右。但VMware幾乎很少使用獵頭,在楊光女士看來,這就是VMware招聘的獨特之處?!按誘釁蓋郎轄?,VMware更多通過領英、微信公眾號等社交網絡對企業進行宣傳。為了吸引候選人,VMware還通過‘開放日’(Open Day)或者面向行業的研討會等活動,讓潛在候選人加深對VMware的了解,增加候選人的黏性?!蓖ü呱?線下的方式,VMware建立了強大的人才庫。除了常規的校招,VMware還特別打造內部推薦的流程。楊光女士提到了這樣一個細節,在VMware,50%左右的員工是由內部推薦進入公司?!叭綣憊ぴ敢饌萍讎笥?,這說明員工對公司的認可?!痹誚性憊ぞ匆刀鵲韃槭?,VMware也會向員工提出這樣的問題:“你是否愿意把公司推薦給朋友?”除此之外,VMware還從制度上獎勵員工對職位推薦的貢獻,通過這種方式鼓勵員工進行內部推薦。談及為何如此重視內部推薦,楊光女士說道:“在VMware人才招聘過程中,非常注重候選人與公司的價值觀相契合,通過內部推薦的方式,可以獲得更多認可公司價值觀的候選人?!盫Mware相信,公司如何對待員工,員工也會同樣對待客戶。當公司將發展和關愛給予員工時,員工就能更好地服務客戶。楊光女士對此深有體會:“通過打造一個平臺,讓員工不斷成長進步、充滿激情地工作,這就是VMware希望打造的工作場景。通過宣講和實際案例,讓員工深入了解公司的價值觀體系。如果員工和候選人能夠認同公司的價值觀,并且看到公司言行一致,就會成為企業的宣傳大使,將自己的體會和經歷介紹給朋友。通過這種口碑傳播的方式,VMware建立起了自身強大的人才庫?!本菅罟馀拷檣?,VMware成立21年來,經歷了將近40次的并購,而其中*大的挑戰就在于文化價值觀的融合。在并購前期,公司人力資源部門的高管就會參與其中,從文化價值觀的角度考察被收購公司與VMware是否契合。在這個過程中,公司的首席人力資源官則擁有一票否決權。收購之后,VMware也會及時跟進并獲得反饋,針對收購過程中存在的問題不斷改進,從而促使收購雙方踐行一致的價值觀。在VMware,文化價值觀是整個企業發展的指導原則。楊光女士也是公司價值觀的踐行者?!癡Mware的企業價值觀EPIC2,即執行力、激情、誠信、客戶、社區,當每個層級的員工都踐行該價值觀時,在整個公司會凝結著一種力量,感染公司里每個人,群體的力量非常強大?!毖罟馀拷檣?,VMware的價值觀體系是一個運營系統,包含三個維度:第一,文化價值觀,在精神層面讓員工了解“我是誰?”;第二,能力儲備,從技能發展方面讓員工明白“如何做?”;第三,思維方式,從思維層面讓員工了解“如何思考?”,從精神、(身體)能力、思維三個維度,幫助員工理解VMware是怎樣一家企業,公司的目標是什么?只有抱有同樣的目標和方向,高管與員工上下才能形成合力,整個企業才能向前迅速推進。包容,且不只是一家公司的包容VMware充分尊重人與人之間的個體差異,包括國籍、膚色、性別、文化背景和宗教信仰等。通過打造一個多元化和包容性的社區,對每個人的差異化特點采取包容性態度,VMware充分發掘個人潛力,不斷激發創新,并推動社區整體進步。據楊光女士介紹,VMware從管理機制、技術支持、配套制度、培養項目等方面著手,全方位支持女性員工發展。在管理機制上,公司對管理人員有嚴格的目標管理(MBO)設定。楊光女士以招聘環節為例,“在招聘職位描述上不能出現任何帶有絲毫歧視傾向的詞語。公司每年都會嚴格規定女性在招聘錄用人員中的占比。為達到這一目標,公司特別設置了針對女大學生的招聘專場,并將招聘結果與績效表現掛鉤。除此之外,對候選人和面試官的性別比例也有明確要求,以保證人才選拔環節的公正、公平?!毖罟馀勘硎?,VMware對薪酬平等的重視從實習生開始,在變革最主要的領導者——經理層級得到了很好的體現?!昂芏嗲榭魷?,企業并不是‘專門’讓女性員工受到不平等待遇,薪酬不平等可能是無意識偏見造成的。在VMware,女性與男性的薪酬只有1%的差距,但就是這1%,也需要我們付出更多努力。為此,VMware專門與斯坦福大學合作開發出相應的‘無意識偏見’的培訓項目,并要求項目覆蓋到100%的經理?!背胨固垢4笱У暮獻魍?,楊光女士介紹,VMware還與多個世界著名機構合作,甚至自行創建品牌,保證在每一個領域、每一個人力資源??槎加姓攵遠嘣禾宓南钅?,保證所有群體的員工都受到足夠重視,得到公平對待。比如與國際非營利組織Women Who Code合作,以及VMware創辦的“女性改變技術(Women Transforming Technology)”論壇?!岸讜憊げ忝?,VMware則通過許多Power of Difference Communities (POD)小組,增強包容性文化建設,充分釋放人與人之間差異的力量。我們相信如果員工個人不能很好參與,那么推廣效果一定會大打折扣。POD小組對公司中的任何員工開放,旨在幫助參與者成長為領導者、與不同群體互動以及推動建立商業影響力?!毖罟馀炕刮薏桓鋅靨鈣鶿銜猇Mware在中國市場上非常領先的一項包容性和多元化建設實踐,即針對LGBTQA群體(性少數群體)的行動?!叭綣忝墻喲ス齃GBT+群體,你就能真實地感受到他們所處的困境,他們面對著太多的困難?!薄霸赩Mware,我們歡迎擁有不同背景、經驗和觀點的員工。我們通過充分利用人與人之間差異的力量,打造一個既包容又多元化的社區。VMware有專門的政策、薪酬福利、活動等,讓我們的包容性和多元化也體現在對LGBT+群體的態度上。最近我會和China POD的領導者一起,和公益組織北京LGBT center(同志會)合作,在北京VMware舉辦‘彩虹月’活動。VMware希望不僅在公司內部接受這樣的觀念,更重要的是將我們的理念進行傳播,去影響所在的社區和周圍的人們。這是我認為在市場上非常領先的政策,我很高興有這樣的機會能真的幫助到這個群體?!背嗽詮灸誆?,為什么還要不斷向外界推廣VMware包容性和多元化的理念?楊光女士表示,這是一個很大的話題。只有整個行業、整個生態系統都形成了包容多元的氛圍,才會有更多樣化的人才進入高科技行業。正如VMware公司首席人才官(CPO)Betsy Sutter女士所說的“VMware 與我們的所有社區互動,幫助加快變革,成為科技行業的一股正能量。因此,我們勇于承擔并投資各項計劃,來擴大社區中的女性和科技領域多元化人才的比例”?!澳殼癡Mware的女性高管比例在24%左右,有專門且易用的系統幫助觀察在人員變動上的細節數據。我不認為女性在領導力上有任何欠缺,VMware也不會刻意提拔女性造成反向歧視。VMware女性員工的比例就在24%左右,人才池中女性員工較少也反應在了管理層中。這也印證了我們對外界推廣包容性和多元化理念的意義所在——讓參與到科技領域的人才更加多樣化?!閉庋嗟耐度朧欠裰檔??面對疑問,楊光女士的回答是:看看VMware整體業績增長和員工凈推薦值(ENPS)?!叭綣嫡庋南钅炕蛘吆鴕導ㄓ兄苯擁惱喙?,那可能太夸張。但VMware整體表現上的業績長虹就說明了這樣的努力是正確的。我們每年也會對ENPS進行跟蹤。VMware近幾年全球的ENPS都在60%左右,大中華區去年達到了70%,遠遠高于業內平均水平。員工的認可是非常好的證明?!蓖?,VMware的CEO帕特·基辛格先生認為:“專注于包容性和多元化符合我們的價值觀,同時也是聰明企業的做法。系統性變革自上而下推行,首先從領導層促進責任落實開始。我們還吸引經理參與,為員工提供支持。我們能夠并且將要做得更好?!盫Mware也致力于打造具備多元化和包容性的理想工作環境。與大家腦海中的科技公司略有差異,這里雖不乏科技感,但更加給人一種自由、開放和舒適的感覺。楊光女士講述了一個細節,就是員工可以帶著寵物上班。她發現在VMware美國辦公室,帶寵物非常普遍,而且時間長了之后,寵物們似乎也融入了辦公的氛圍,非常安靜?!霸懈鯥T同事,帶著自己的寵物開了三天會議,期間主人參與項目討論、游戲等,寵物則乖乖在旁邊絲毫不受影響?!毖罟庾院賴廝檔?,寵物成了VMware另外一種身份的“員工”,由此VMware還被《財富》雜志評選為“寵物主人的最佳工作場所”之一。創新,且不只是一家公司的創新當今世界日新月異,很多創意轉眼間就能變成現實,無畏的創新者披荊斬棘,他們篤信未來由自己創造。從帕洛阿爾托一家默默無聞的創造企業到如今強大的全球創新引領者,VMware一直在挑戰現狀,使不可能變為可能。探索未知領域,解決客戶最棘手的問題。挑戰人們眼中的不可能,是 VMware 與生俱來的傳統?!按蔥率荲Mware的DNA,創新無處不在?!毖罟舛源松鉅暈?,“VMware的文化價值觀之一是激情,意味著不斷挑戰現狀,勇于創新?!盫Mware 不斷弘揚創新,這一點在 VMware 的文化中得到淋漓盡致的體現。楊光女士介紹,作為VMware的一員,需要了解公司的產品、競爭環境和競爭對手,所有的工作職位都需要思考如何利用人工智能、大數據等技術來讓工作變得更具創造力。另外,VMware也鼓勵員工無懼失敗,不斷嘗試?!霸赩Mware,有一面專利墻,上面貼滿了所有獲得專利的員工信息,這是對大家創新的表彰,也是一種榮譽,提升員工的自豪感。除此之外,VMware每年都會舉行全球性或者區域性的比賽,鼓勵員工對產品不斷創新?!蓖ü詮灸誆拷⒋蔥碌奈幕?,讓員工自發對產品進行改進,給予員工真正成長的機會和平臺。VMware是一家以研發為導向的公司,當客戶建立關系之后,就通過各種服務解決方案解決客戶的問題,從而不斷提升客戶的黏性。通過員工、客戶及合作伙伴的共同協作,將看似不可能辦到的事情變為現實?!霸詿蔥碌墓討?,大家難免在有些觀點上存在差異,重要的是找到平衡點,同時做好風險評估,當發現項目可預見的投資回報率與實際相差較大時,會對項目進行重新評估,及時止損?!備咚俚姆⒄谷醚昂痛蔥碌鬧匾圓謊宰悅?。學習、創新是生產力的源泉,“從‘開源代碼’這個概念出現開始,VMware就對其持歡迎態度。我們整體理念就是希望更多的人能從中互相學習,共同進步,共同發現創新的機會?!毖罟馀克檔?。在比較典型的與學校合作的R&D(Research and Development)項目上,除了以獎學金方式鼓勵創新研究,加深在學校中的影響力,VMware還有專門的部門負責進行校企共創?!癡Mware會通過VMware Academic Program(VMAP)劃撥資金和高校合作進行創新項目。一是我們愿意打造一個共同創新的社區,回饋社會;二是可以通過這樣的方式培育發展產品研發創新方向。VMAP在中國開展的時間還不長,但據我所知,就已經有好幾個專利申請成功,并且還在加大投資力度。所以VMware非常重視這一項目,從人力資源的角度講,我們怎么進行輔助也很重要。比如人力資源部門會邀請VMAP全球的高級副總裁來中國訪問,帶領他們與中國院校對接。最重要的是既能幫助到學校,也能幫助到技術研發創新,真正實現多方受益的結果?!貝送?,楊光女士介紹,VMware還通過“VMware創新網絡”計劃,力圖打造一個科技生態系統?!按友蟹⒌較?,VMware本著歡迎、包容的態度,希望打造一個平臺和良好的生態環境,讓更多公司參與進開源研究中。我認為這更多的是對社區的回報,盡管能挖掘出一些共創合作項目,但VMware完全不是以從中漁利為目的。無論是VMware在行業內的位置還是本身的資源,我們都有責任為了行業整體發展,為了客戶,為了合作伙伴這樣付出?!弊詈笠彩親鈧匾?,楊光女士告訴我們,VMware公司所秉承的科技創新,不僅僅是引領技術變革,而是以道德高尚為準則的技術開發。正如VMware CEO帕特·基辛格先生在媒體采訪中表明的:“作為一家以科技開發為根本的公司,VMware必須擔負起引領IT領域變革的使命,我們認為技術是一種正能量。我們深知自己的產品、整體運營和人員均會對世界產生影響,因此致力于通過一切努力在全球范圍內打造積極影響!”這樣的領導理念再次印證了VMware的創新不只是一家公司的創新?!俺刪退?他人也是成就自己”回到人力資源的角度,楊光女士表示,VMware希望人力資源部門在其中扮演“賦能者”(Enabler)的角色,所有的制度、項目等都能夠通過人力資源部門搭建的平臺,讓員工被推動、被賦能。比如VMware目前還沒有中國本土的首席技術專家,在這一方面,楊光女士表示人力資源部門就需要起到幫扶作用?!按庸ぷ饕導ㄉ俠此?,中國員工的整體表現不比任何一個國家差。但可能由于語言或區域發展限制等問題,人才很難充分的參與到全球性項目中,或難得到完全發揮,中國目前還沒有首席技術專家。在這方面,人力資源部門就要有針對性的提供幫助,提供更多展示的機會,提供一個可以讓人才發光的流動平臺,提升對其的關注度,讓人才能夠更多更充分的參與到全球性項目中。人力資源部門必須要做很多工作,以有針對性的發展方案、培養方案,幫助人才搭建發展管道?!倍訴Mware這樣的理念,楊光女士表示了深切的認同:“這幾年我從VMware看到和體會到,并逐漸從內心認可的理念就是,利他即是利己,助力他/她人成功是幸福的,成就客戶發展也是成就自身發展?!閉庖壞慊褂任災奶逑衷諏薞Mware對于公益的態度上?!昂芏嗥笠檔墓嫘形幾啻悠笠擋忝娼?,但VMware的項目要求員工必須親自參與其中。員工可以給自己認同的公益組織捐獻,公司會在員工捐獻后,拿出數量相等的捐款對該組織進行捐贈,每年每名員工有三千美金左右的上限。VMware還為每名員工每年提供五天特殊的帶薪假期,專門支持員工參與公益志愿活動。在入職禮物和長期服務獎中還會提供用于公益捐贈的禮券,讓員工捐獻給自己認同的公益組織。我們的價值觀不是掛在墻上的口號,而是希望每名員工都能身體力行,每天踐行?!薄凹尤隫Mware后,我自己也有了更多參加公益活動的經驗。當你去到兒童領養中心,幫助照顧里面的孩子時,你就會變得更有愛,更會關心和幫助他人。這時候你會看到,VMware并不是為了宣傳才去做公益,而是想讓員工自己體會。我會發自內心的認同VMware的理念,也希望我能將這些傳達給她/他人。時間久了,這就會影響到整個社區?!貝用攔韞鵲拇匆倒鏡餃緗袷兄黨?00億美金的全球領先高科技公司,創新是VMware成立20年來不斷發展壯大的奧秘所在。同時,VMware也深知創新來自于對員工潛能的不斷發掘,用開放的眼光看待他們的個體差異,用包容性的態度鼓勵員工發揮所長,在全球范圍內培養多元化科技人才,推動社區整體的進步。在這個數字時代,只有優秀的人才,才能不斷激發創新;而多元化和包容性的企業文化,由此而激發的員工熱情和利他精神,正是VMware引領行業創新的不竭動力。楊光女士簡介楊光女士現任VMware大中華區人力資源高級總監。楊光女士擁有超過 20 年的人力資源管理經驗,并在高科技行業內有 10 余年的帶領人力資源團隊的相關背景。她在中國、新加坡和美國等國家工作的經歷中,親自參與到公司業務快速增長、優化重組以及收購整合等階段的運營,積累了豐富的閱歷和工作經驗。加入VMware前,楊光女士曾就職于摩托羅拉移動技術(中國)有限公司,作為人力資源總監負責支持亞太區家庭寬帶事業部的銷售、市場、研發及供應鏈管理等職能部門;擁有多年的人力資源戰略、組織發展與培訓、績效管理、人才發展與培養等相關經驗。楊光女士同時擁有天津理工大學商業管理專業學士學位,以及北京大學光華管理學院 EMBA 碩士學位。關于VMwareVMware (NYSE: VMW)成立于1998年。作為全球領先的企業軟件創新者,VMware軟件為全球繁復的數字基礎架構提供支持?;讜?、網絡、安全和數字化工作空間領域的產品服務,借助7.5萬家合作伙伴生態系統的推動,VMware為全球逾50萬用戶提供動態高效的數字化基礎。2019財年,VMware總收入高達89.7億美元。VMware總部設在加州帕洛阿爾托,近兩萬五千名員工遍布40個國家/地區。100%《財富》500強公司均為其客戶。VMware致力于成為行業的思想領袖,助力企業通過任意云端運行、管理、連接并?;ど先我饃璞干系娜我庥τ?,從而幫助客戶完成數字化轉型,并最終成為推動突破創新和引領全球趨勢的向善的力量。
HRoot專訪驪住集團亞太區首席人力資源官 黃菀暄(Angie Ng)女士
2019-05-10
一頭干凈利落的短發,一身裁剪精致的黑色職業裝,當驪住集團亞太區首席人力資源官黃菀暄(Angie Ng)女士出現在我們面前時,帶給人的是自信、獨立、強大的氣場。與“高冷”的職場女高管不同,Angie Ng頗為平易近人,當談及自己擅長的人力資源管理領域,言語之間又透露著自信和嚴謹。攝影:Elliot? from Studio Three Sixteen Pte Ltd?2013年7月Angie加入驪住集團,如今在驪住已經工作了6年。由于驪住亞太區業務拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亞太區不同國家,她笑言自己嫁給了工作,自己的工作并非大家熱議的“996”,而是“007”。加入驪住集團時,Angie已經是一名六西格瑪的黑帶大師,在此之前,她還在美國和加拿大有將近十年的工作生活經歷,出于對業務整合方面的好奇,開始涉足人力資源管理領域。加入驪住之后,Angie就參與到驪住旗下高儀、美標、伊奈、通世泰等品牌的整合當中。通過對不同品牌和業務的整合,Angie掌握了HR成為業務的戰略伙伴的精髓。HR要學會管理利益相關者作為日本建材領域的業界領袖,驪住的發展歷史最早可追溯到1919年,著名的建筑師Frank Lloyd Wright借助伊奈創辦人提供的陶瓷生產技術,建造了當時的皇宮酒店。1923年,日本東京都墨田區成立了一家專門從事木制門窗隔扇零售的“妙見屋商店”,這也是這家公司創業的開端。在經歷了艱辛的創業初期后,公司開始進入高速發展期。2001年通世泰與伊奈合作成為控股公司,2013年之后開始收購美標、高儀等品牌,驪住一百多年的創業史,堪稱日本建材領域稀有的“國寶級”企業。近幾年,驪住進軍中國以及國際市場的步伐不斷加快,通過不斷收購整合,發展為一家跨家居建材多個領域、年營業規模超過160億美元的跨國公司。在不斷的并購整合過程中,人力資源管理發揮了舉足輕重的作用。對于人力資源管理者而言,跳脫出慣有的思維,具備業務的思維和視角,才能提升人力資源項目的投資回報率(ROI),真正為業務提升帶來價值?!耙滴袷僑肆ψ試垂芾淼某齜⒌?。人力資源管理者不是提線木偶,而是業務的推動者,是重要的業務戰略伙伴。通過為業務提供價值,人力資源管理者才能真正具有話語權和決策權,提升在公司內部的影響力?!?這是Angie在業務整合過程中最深的體會。2013年7月加入驪住之后,Angie就參與到驪住、高儀、通世泰、美標、伊奈五大品牌的整合當中。驪住本身是日本公司,而高儀是德國公司,美標是美國公司,面對多元文化和各個品牌不同的商業模式,Angie*大的挑戰就在于對領導團隊和員工進行整合?!霸謚泄?、泰國、越南等國家,驪住需要對不同品牌的產品生產線進行整合。除此之外,還需要從0到1建立新的區域團隊,建立一個‘驪住’。在這個過程中,最困難的就是讓團隊所有成員達成共識,彼此建立信任?!盇ngie談到如何影響高層管理者的決策時,她認為溝通非常重要?!癏R需要具備一定的影響力,從共贏的角度說服高層,從而幫助很多業務更加順利地展開?!碧訃骯低?,Angie認為HR需要掌握管理不同利益相關者的技能?!霸諞滴裾系墓討?,HR需要‘左右逢源’,調和各方利益關系,不僅要說服高層,而且還要安撫一線工人。在這個過程中,HR需要推動不同層級管理者協商一致,才能達到更好的溝通效果?!比肆ψ試床棵乓晌滴裾嬲耐貧吣殼?,驪住集團大中華區員工人數為3,500人,亞太區人數超過10,000人。其中,人力資源團隊人數為122人。據Angie介紹,人力資源團隊是由人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源專家(COE)和人力資源運營(HR Operations)這三塊的構成。其中,人力資源業務伙伴扮演了業務/工廠領導之間的溝通渠道的角色;人力資源專家中心負責為每個人力資源職能構建人力資源戰略;人力資源運營團隊負責管理各項日常人力資源活動。人力資源部門需要從業務角度進行項目設計,無論是人力資源部門,還是業務部門,最終都要從消費者的需求出發,這就是Angie的管理哲學?!叭嗣淺3H銜?,人力資源部門是一個支持部門,但我有不同的看法。我認為人力資源部門應該對自己充滿自信,我們不是公司的手和腳,我們也是公司大腦的一部分。對于人力資源管理者來說,一定要了解業務的實際狀況,客戶的需求是什么?目前公司業務所面臨的難題是什么?在了解了業務的基本問題之后,才能有針對性地設計出能夠為業務提供支持的人力資源管理解決方案,否則人力資源方案只能是憑空想象,毫無意義?!比肆ψ試床棵攀瞧笠嫡鉸緣鬧匾貧α?,這點在驪住體現得尤為明顯?!版曜≈鋁τ詿蛟煲桓齬?、激勵的工作場所,創建強大而有凝聚力的企業文化,并培養員工的企業家精神,這支持了驪住的業務戰略,即創建一個綜合性的國際公司,突出海納百川的包容性和多品牌的力量。在亞太區,我們提倡‘同一個驪?。∣ne LIXIL Identity)’的理念,有力的幫助每個品牌發揮到極致。這使我們成為一家以消費者為中心的公司,開創衛浴和住宅產品的先鋒,解決日常現實生活中的挑戰?!盇ngie自豪地說道。從2015年4月至2016 年,驪住大中華區不同的公司和品牌,即高儀、伊奈、美標、通世泰等等品牌,與驪住東南亞完成了業務整合。在整合的過程中,人力資源一直是整合的有效推動者,通過靈活的人員配置來適應整合中不斷變化的業務需求。首先,人力資源團隊能夠高效主動地提升關鍵人才留任率和員工敬業度,例如:提前4個月發出通知,使組織內部的猜測和不信任降到最低;其次,將不同品牌、國家和公司之間的人力資源流程、計劃和SOP進行了標準化;最后,人力資源部門最重要的作用是在亞太區10,000名員工中創建“同一個驪住”的理念。Angie以一些人力資源部門成功實現大中華區各業務部門與驪住東南亞整合的案例進行說明。驪住人力資源部門在這個業務整合過程中完成的最重要的事情之一就是人員整合?!拔頤峭騁渙巳肆ψ試湊?、員工福利和職位名稱等。無論品牌或產品組合,人力資源團隊對所有員工都保持公平和一致?!痹諞滴裾瞎討?,對員工來說,清晰且透明的溝通是非常重要的。在Angie眼中,品牌進行整合,不僅需要制定新的愿景、目標,而且要將其“自上而下”進行不斷溝通,這是品牌整合成功的秘密。例如,為員工解答如何*大限度地減少生產力損失等常見問題,亦或是明確每位員工的薪酬方案目標。Angie強調,高層管理者首先需要對新的愿景和目標達成共識,然后將新的愿景和目標與高管的KPI進行結合,通過高管培訓和工作坊,及時認可員工的行為,幫助團隊成員將愿景和目標進行落地執行。此外,人力資源部門還通過團隊建設活動為新整合的架構建立紐帶,據Angie介紹,從 “更好地了解你”的游戲到人力資源研討會,驪住在以前獨立運營3個品牌(高儀,美標和伊奈)的領導者之間創建了“同一個團隊,同一個目標”的理念。通過這種措施,驪住品牌整合后在全球一體化業務不斷增長。創新讓生活更美好在驪住一百多年的發展歷程中,不論是品牌的并購和整合,還是業務的不斷轉型,每一次成功轉變的背后,不斷創新求變的精神功不可沒,也是驪住在瞬息萬變的商業環境中保持蓬勃的生命力的重要動力。近年來,驪住亞太區在企業內部推動建立不斷創新的文化氛圍,而“美標小精靈花灑”則是產品創新中的一個典范。勞累了一天后,回到家里美美地沖個澡真是一種享受,可是作為老式公房的住戶,卻常常享受不到沖澡的幸福。老式公房水管設計老舊,造成住戶洗澡時經常遭遇水壓不穩、水流忽大忽小的情況,因而不少老式公房住戶選擇安裝昂貴復雜的增壓泵。不過,如今驪住旗下的品牌之一美標推出了一款小精靈增壓手持花灑,這款花灑可以輕松解決這個困擾老式公房住戶多年的問題。小精靈增壓手持花灑擁有特別設計的水流通道和120個均勻分布的出水孔,采用柔壓設計,能提供強勁水流,同時不會產生過強的水壓,觸感輕柔舒適。傳統花灑由于內部無法打開,長期使用容易藏污納垢,堵塞出水孔,不利于家人的健康和使用。而美標小精靈花灑采用可拆卸的后蓋設計,只需使用一枚一元硬幣,就可以將花灑后蓋打開,輕松去除內部污垢,令清潔沐浴安享無憂。美標小精靈增壓手持花灑體現了美標為消費者提供人性化的設計的承諾,獨具匠心的設計榮膺2018年德國紅點設計大獎、2018日本優良設計Best100和首屆A&D建+設大獎等諸多國際大獎,加上親民的價格,高性價比讓其一問世便大受歡迎。在VUCA時代,創新已經成為驅動企業發展的核心動力之一。驪住亞太區過去4年里能保持每年10%的銷售增長記錄,其中創新精神擔當了重要作用,美標小精靈增壓手持花灑的成功與驪住對創新的投入緊密相連。2019年1月,驪住亞太區在上海成立全新的亞太區研發中心,與日本(總部)、美國(美標)和德國(高儀)的研發中心相比,亞太區研發中心將服務于驪住集團旗下的所有品牌,并在全球范圍內發揮其獨特作用,使驪住的產品能夠服務更多的消費者。這款明星產品的設計者也來自于驪住內部,由于驪住亞太區的研發經理堅持自己的想法,克服重重困難,說服高層管理接受這產品的概念。這款產品最終上市投放取得了空前的成功,而這正是驪住亞太區內部創新精神的最佳顯現。美標小精靈花灑的成功獲得了驪住高層管理者的認可,多位高層管理者聚集上海,親自肯定這明星產品的創作團隊的貢獻。在亞太區研發中心的辦公室內,專門安排了一塊“名人榜”,上面張貼著驪住員工及其創新作品,激勵員工超越自我,不斷拼搏?!敖鵯魑だ潛夭豢繕俚?,不過效果卻非常有限,而對員工的認可是無價的,也是持久的?!盇ngie如是感慨道。創新是企業的長期生存之道。為了滿足集團的創新需求,驪住人力資源部門招聘了大量具有創新思維的新生代員工。在“創新日”活動中,設計、研發和營銷多個團隊進行聯合會議,在World Café會議中,跨職能小組進行頭腦風暴……這些活動目的都是為了激發創意,創新產品。人力資源部門在建立創新文化中的增值作用時,通過研討會、簡介等方式提高員工的認知度,并在年度績效評估,表彰和獎勵等活動中保持一致性。2018年,驪住亞太區啟動了“我的想法,我的驪住”項目,旨在鼓勵各個層面的創新精神。驪住員工向集團提出了很多有益于本地業務發展的創意,涉及經營策略、組織架構優化、員工培訓和安全等多個方面。驪住亞太區高層管理者認真聽取了員工的創意,并將這些創意轉化為可行性計劃?!拔業南敕?,我的驪住”該圖片由驪住亞太區提供?驪住對于創新有著持有極其寬容的態度。在驪住的創新文化中,永遠不懲罰失敗是尤為重要的原則。驪住不會懲罰哪些想法或創業行為最終沒有產生效果的員工,相反,驪住關注于導致失敗的原因和經驗教訓。Angie分享說:“由于市場的實際情況不同,驪住亞太區有一種銷售模式在驪住印度大獲成功,而在中國卻效果不佳。我們沒有解散運營該模式的團隊成員,而是鼓勵他們尋找失敗的原因,并根據這些員工的優勢,幫助他們轉崗進入更加合適的職位。創新失敗不可怕,鼓足信心,重頭再來?!辨曜≈鋁τ諼顏嚀峁┣崴捎淇斕惱寮揖幼頒昊蜃靶尢逖?,優先考慮提升終端連鎖銷售的附加價值。未來,驪住亞太區將通過一系列以消費者為中心的創新推動集團的持續增長,通過價值鏈、影響力以及物資管理來打破行業壁壘。Angie表示,企業只有實現自身的增值承諾,才有可能成為整個行業發展的領頭羊。做有溫度的社會企業印度電影《廁所英雄》講述了一位新媳婦嫁到一個沒有廁所的印度農村,迎來必須深夜野外露天如廁的故事。露天如廁除了不適和尷尬以外,也十分危險:一方面人體排泄物將污染水源,威脅水源地附近居民的身體健康,另一方面露天如廁還會增加婦女遇襲的風險。針對這一情況,印度政府開展了“清潔印度”的活動,力圖在 2019 年 10 月前杜絕印度露天如廁的做法。如今,越來越多的企業開始關注發展印度的消費者,驪住也是其中一員。面對印度政府提倡的“清潔印度”活動,驪住積極響應,推出SATO 馬桶。在比爾和梅琳達?蓋茨基金會的支持下,驪住旗下的美標品牌最早開發了SATO 馬桶,這一款產品專為沒有現代管道和下水道基礎設施的發展中國家或地區的消費者設計。SATO 馬桶是在現有雙坑馬桶基礎上的巨大進步,采用一個氣密平衡式活板門來減少異味和阻擋飛蟲,這在一定程度上減少了疾病傳播,其V 形圈套系統,不僅省水,而且能*大程度減少馬桶堵塞。到 2016 年中期,超過 14 個國家/地區安裝了 100 多萬個 SATO 馬桶。其中,大約 50 萬個 SATO 馬桶捐給了非政府組織,另有 30 萬個以低至 2 美元的單價出售。SATO 馬桶幫助當地社區防止疾病擴散,同時改善露天坑廁的安全性和用戶體驗,讓當地居民生活更幸福。2015年,SATO 馬桶項目榮獲美國商務部頒發的“人道主義專利獎”。此外,驪住還在肯尼亞進行另外兩個復雜的項目。一個是“微沖水馬桶系統”,該系統可大大提高馬桶和排污系統的用水效率。另一個是“綠色馬桶系統”,該系統旨在將尿液和糞便分開,以環保的方式處理人類排泄物,然后用有機酵素對糞便進行處理,殺死病原體。該項目鼓勵用戶完成排泄物回收利用過程,將糞便送到附近的堆肥場,再用堆肥場制成的肥料給農田施肥。驪住利用自身廣博深厚的技術體系,堅持創新及成本效益,致力于為衛生條件差、缺少干凈用水、教育和技術落后的社會群體打造廉價、簡單、可持續的解決方案,堅持做社會需要的事情,做真正有意義的產品。在集團內部,驪住根據當地市場文化,為員工的職業和生活需求量身定制多種靈活性的福利項目。在驪住亞洲,Happy 8是一項幫助員工放松并同時回饋社會的項目,為員工提供各類有意義的活動。該項目分為兩個大類,第一大類包括快樂身體、快樂心靈、快樂靈魂、快樂放松這四個板塊,為員工提供從生日會、體育比賽到社會公益活動等;第二大類包括快樂大腦、快樂財富、快樂家庭和快樂社交,活動項目有家庭日、產品知識競賽、營銷計劃研討會到團隊建設等。Happy 8 項目已經進行了近5年,員工反響非常好。這一項目確保驪住亞洲員工除了工作以外,有時間與同事加強聯系,做回自己,一起度過充滿樂趣的一天。在采訪中,Angie也提到這一項目對驪住亞洲建立良好的雇主品牌形象產生了積極的作用。作為2020年東京奧林匹克運動會贊助商之一,驪住獎勵高績效員工成為東京奧運會志愿者,讓這些卓越的員工將親歷現場,感受東京奧運會的盛況。Angie表示,驪住愿意與擁有“快樂靈魂”的員工一起更創美好的未來。從驪住價值觀到驪住行為目前,驪住已成為一家真正的全球性公司,業務遍布全球 150 多個國家。驪住業務的全球化及不斷擴張,為驪住的全體員工提供了大量的機會,也令驪住所營運的市場變得多樣化和復雜化,在一定程度上造成管理困難。在此情況下,2015年,驪住在全球推出了五項驪住價值觀,分別是追求成長(Pursue Growth)、恪守承諾(Deliver on Commitment)、相互尊重(Work with Respect)、激發熱情(Inspire Passion)和質量至上(Embrace Quality),用來規范員工的行為。在亞太區各個國家與地區,人力資源部門負責推動每個員工對驪住價值觀的學習與認知,這五項價值觀也被納入員工績效評估中。人力資源部門每年都會舉辦“非常重要價值大獎”(VIVA,Very Important Value Award)表彰大會,這是驪住亞太區的一項競賽型獎勵,目的是表揚踐行驪住價值觀的楷模。在五項驪住價值觀的指導下,驪住傾向于招募的人才,不僅需要具有為業務戰略做出貢獻的能力,還需要個人價值觀與驪住五項價值觀保持一致的高潛力人才。?“現在我們又向前邁進了一步,推出了三項驪住行為。三項驪住行為向所有驪住員工提供了統一的工作方式,幫助驪住成為一家可持續發展的目標導向型企業?!盇ngie興奮地說道。?做正確的事,鼓勵員工在工作中更有責任心,為公司帶來積極的影響是三項驪住行為中的第一項。為了尋求新的發展機會,驪住營運已不局限于熟悉的市場,業務據點擴展至其他較為陌生的國家。某些相同的行為,一些國家接受,另一些國家也許并不接受,甚至可能構成違法。因此,驪住始終把行為誠信、做對的事放在比眼前利益更為重要的位置的。當驪住的員工在感到事情有所不妥時,均有責任提出問題及擔憂,可以向經理、人力資源代表或合規代表匯報,或者使用匿名問題報告系統。相互尊重,鼓勵員工傾聽不同的觀點,尊重不同的文化、宗教等也是三項驪住行為中的一條。驪住重視全體員工的多樣性,公正平等地對待每一個人,并根據求職者的優點和驪住價值觀作出聘用決定。驪住希望為全體員工提供一種以工作為樂、以工作為榮的環境。第三條驪住行為是嘗試與學習,鼓勵員工不斷嘗試、發揮創造力、分享創意,并最終在工作中體現企業家精神。驪住亞洲認為員工發展有三個主要支柱,分別是目標群體定制項目、軟技能培訓項目和通用培訓項目。目標群體定制項目對高級管理人才開放,在完成真實任務后獲得一對一的反饋,如領導效能加速計劃(LEAP),這是一項內部為期9個月的高潛力發展計劃,旨在為高層領導的潛在接班人進行領導力技能的訓練。軟技能培訓對所有人開放。對于管理職位,提供包括教導技能、情境領導和基于能力的面試培訓等;對于所有其他職位,提供創新問題解決技能、時間管理技能、影響力技能、演講技巧等方面的培訓。驪住人力資源部門通過分析研討會以更好地了解員工的工作方式,與團隊進行更有效的溝通。通用培訓項目通常是一整天的新員工入職培訓項目,通過討論驪住的價值觀,產品知識等,幫助新員工了解公司及其組織結構和政策。每年年底,驪住人力資源部門都會對員工進行績效評估,回顧他們的業績表現,并給出建議幫助他們如何做得更好。驪住亞太區始終認為提供員工學習和發展是個人需承擔的責任,驪住非常愿意為員工提供學習工具和資源,也愿意給予員工所期望的指導、職位和發展機會,以幫助他們實現職業目標。在員工培訓方面,驪住大力為員工投資,把優秀的人才送出去,為他們提供機會學習最新科技,因為這是為消費者提供更好的產品和服務的重要基礎。員工可以在亞洲、美洲和歐洲的驪住辦公室內部進行輪崗,也能獲得驪住亞洲提供的項目資助。為了推動“嘗試與學習”這一項行為的落地,鼓勵員工勇于拼搏,驪住亞洲會向表現最佳者頒發獎項,如年度最佳銷售冠軍,以此表彰表現優秀的員工。驪住的業務戰略和企業理念以居住人群作為目標,“LIXIL”取用了“居住 =LIVING”與“生活=LIFE”兩個詞中的“LI”,即意味著“居家生活”。在一百多年的發展歷史中,驪住集團經歷多次變革,在此過程中,人力資源部門以業務為導向,兼顧多方利益,堅定地成為公司業務發展的推動者。在“同一個驪住”的理念下,五項驪住價值觀和三項驪住行為成為驪住亞洲員工的精神指引和行動指南,激勵員工不斷創新,制造出對人、對社會和世界更有意義的產品,以優質產品和服務為改善人們的舒適感和生活方式做出貢獻,幫助世界各地的人們構建美好家園,用人才譜寫家居行業新的傳奇。(采編:彭海燕 陸怡)關于驪住集團驪住集團是開拓性的衛浴和住宅產品制造商,創建于 2011 年,是五家日本最成功的建筑材料和住宅公司TOSTEM、INAX、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX合并后的結果。驪住集團在衛浴、住宅、建筑和廚房技術上投入核心力量,其產品因出色的性能和設計屢獲工業大獎。驪住集團的企業責任使命是,通過全球創新、有責任心的合作和舉措來增強生活空間,成為最值得信賴的公司。驪住集團由眾多獨立品牌組成,包括伊奈、高儀和美標等全球性產品品牌、EXSIOR 等日本產品品牌、VIVA HOME 等配送與服務品牌,以及川島織物、COBRA 或 DXV 等特色品牌。驪住集團是一個全球性的企業,在150多個國家擁有70,000多名員工。驪住亞太區是唯一一個囊括驪住所有業務和品牌的區域,也是該地區的行業領導者。驪住亞太區不斷嘗試和創造真正差異化的產品、服務和商業模式,改變亞洲消費者端到端的家庭解決方案體驗。關于黃菀暄(Angie Ng)黃菀暄女士(Angie Ng)于2013年7月加入驪住集團,擔任驪住亞太首席人力資源官,領導亞太地區23個市場的驪住潔具、建材業務單元及工廠的人力資源業務,負責10,000名員工的人力資源管理工作。Angie Ng女士通過以業務為中心、長期可持續、可擴展的組織能力,以及簡單的流程和系統,打造高效的團隊和良好的工作環境,實現積極的業務增長。Angie Ng女士擁有26年負責全球或區域范圍業務的戰略和運營經驗,擔任過各種人力資源高層領導并獲得六西格瑪黑帶大師認證。Angie Ng女士曾服務于多個跨國公司,如在牧野亞洲擔任亞洲集團人力資源總經理(2011-2013),在希捷科技擔任全球人員戰略與系統人力資源總監(2001-2011),在通用電氣擔任全球化負責人(2000-2001)。Angie Ng女士擁有超過25年的跨國公司人力資源領導經驗,在并購、組織干預和變革管理方面經驗豐富。Angie Ng女士在美國、加拿大和中國等地擁有長達10年的工作生活經歷,熟悉美國、加拿大和亞洲的工會和人員管理實踐、勞動法律和法規。Angie Ng女士畢業于新加坡國立大學,擁有加拿大麥克馬斯特大學工商管理碩士學位。
HRoot專訪WeWork大中華區人力資源副總裁 楊莉莉女士
2019-05-09
未來,我們會怎樣工作?這是很多人都會思考的問題。盡管給出的答案可能不盡相同,但可以確信的是,任何人都希望在未來能工作得更快樂,更加享受工作和生活。就像人們憧憬中的工作環境也許各具特色,但終歸不會僅僅滿足于簡單的桌椅板凳——我們總有更高的向往和追求。WeWork相信,他們已經找到了通向美好未來的道路,并正向著“創造生活,不止生存”邁進,實現人們對于未來的期許。這會是一個怎樣的未來?WeWork大中華區人力資源副總裁楊莉莉女士分享了這樣一個未來:不僅是“工作”的未來,也是“我們”的未來?!拔頤恰鋇奈Α拔乙幌戮透惺艿?,這個地方充滿活力與機遇。這種活力與機遇不僅僅體現在環境的設計上,更是從人與人之間的互動中散發出來。我感受到了真正的文化是什么樣子——沒有人在指揮,但它無處不在?!閉饈茄罾蚶蚺拷彩鮒興隬eWork的初次相遇。邁入位于上?;破智鬧瀉9蔠eWork全球*大社區時,楊莉莉女士口中的“活力與機遇”似乎不是那么難以想象了。充滿鮮活色彩的室內布置所營造的藝術感,與大樓外圍的鋼筋水泥叢林產生了相當大的反差,這樣的氛圍下,觀者緊繃的神經好像也得到了放松。你無法分辨出在灑滿陽光的落地窗前抱著電腦的人們是在工作還是在休息;在飲品吧區域,來自不同公司的會員聚在一起吃飯聊天;和吐著舌頭的柯基一起進入電梯到另一個樓層,能看到被調節到不同高度、參差不齊的辦公桌前,人們或坐、或站的交談著、工作著。據介紹,這樣可調節的辦公設備正是由WeWork的會員所供應的,在任何采用了該設備的WeWork社區里,會員都能通過共同的系統實現辦公習慣的無縫轉移?!霸赪eWork感受到的一切,都是非常值得推廣的。而將改變身邊每一個人,改變未來生活視為使命的平臺,對我而言很有啟發性。尤其對人力資源工作而言,關注的一個重點就是員工是否快樂,而這就是WeWork的魅力,也是吸引我加入WeWork,投入創業者生活的原因。把這樣的能量和信念傳遞給身邊每一個,向每一個人學習,在WeWork你會越來越年輕?!毖罾蚶蚺咳縭歉鋅?。通過營造開放、充滿活力和機遇的社區氛圍,WeWork吸引了楊莉莉女士,并正努力以同樣的感染力吸引更多人加入WeWork?!拔頤恰鋇娜賢小耙滴袷遣皇悄蘢齪?,關鍵就在于能不能把市場需求和業務需求很快結合起來,使其成為內部的產品、文化、使命,然后自始至終的貫穿于日常管理、員工招聘等具體細節中?!被毓酥耙瞪?,楊莉莉女士表示,這是在多年零售和消費品行業的人力資源管理從業經驗中,她學習到的最重要的事情。楊莉莉女士對WeWork的信念和認同也體現在這一點上。在她的介紹中,WeWork的企業文化和使命滲透在了企業運轉的每一個細節。從招聘開始,找到更“好”的人才就是指認同WeWork使命的多樣化人才。為此,WeWork在面試里引入了“文化使者”這一特殊角色。各個不同崗位上的員工都有可能會被邀請加入面試環節,成為“文化使者”,與候選人更多的進行企業文化相關的溝通交流與考察?!拔頤竅Mü廡┫附謔迪治幕?,候選人通過‘文化使者’了解WeWork的企業文化,以這種方式更好地實現文化認同,提升團隊凝聚力?!毖罾蚶蚺克檔??!拔頤腔褂幸桓觥幕擻低場–ulture OS),在內部管理和幫助員工解決外部問題時會經常用到。企業文化會不斷輸出,輸出的結果就體現在業務表現上。WeWork的文化是核心競爭優勢之一,我們甚至也會幫助會員解決文化相關的問題,因此以身作則非常重要。在文化的流動中,通過與社區的互幫互助、互相學習,不斷強化開放和包容的特質?!?017年10月,楊莉莉女士剛剛加入WeWork,她的勞動合同是自己動手打印的。但在她看來,這就是一點點累積、創造的創業者精神的體現?!拔幕褪姑芄蝗萌私抗獬窖矍暗睦?,更加關注怎么把事情做好。你能感受到,WeWork就是由我們這些人一點點創造起來的,文化和使命將大家鏈接起來,我們還會把這樣的能量和信念傳遞給身邊每一個人?!薄拔頤恰背沙?,所以“我”成長從零售和消費品行業的優秀企業,到一家新興行業還處于創業階段的企業,除了產生共鳴的文化外,與企業共同成長的機會也是楊莉莉女士所珍視的?!癢eWork是一家成長型的全球化企業,能通過一些新的崗位、同樣崗位上發展出的新職責,為員工提供與企業一同成長的機會,還包括提供全球化資源,從更廣的角度看個人發展。在WeWork,員工的成長路徑不是線性的,而是把握在他們自己手中。拿我個人舉例,從初入職時WeWork中國100名左右的員工到現在1,000人左右,對我和我的團隊也不斷提出新要求,比如量化、非量化的新工具及不同科技方法在不斷增長的員工群體中的使用。過去人力資源部門的工作重點可能是找到對的人,現在更多需要關注如何用新科技、數據幫助決策者更好的做決定,確保決策的有效性?!倍雜諳馱eWork這樣的初創企業,學習的重要性無需多言。楊莉莉女士也表示,不應該期待員工依賴過去的經驗,而應該通過發展各種學習項目,讓新員工快速融入團隊,增強學習能力?!按有幸到嵌壤純?,WeWork想要做的事情沒有人做過,所以不能用經驗去評判。我們為新員工提供了名為‘Better Together’的浸入式學習項目:員工不管處于什么崗位,都要根據崗位要求學會在社區為會員提供不同服務。通過這樣浸入式的參與、互動,同事成為了最好的榜樣和老師,而這樣的學習方式也是年輕人所喜愛的,實現了大家共同成長。WeWork還在人員發展上不斷投資,尤其針對經常與會員互動的一線經理,例如社區經理等。在成長中,需要讓他們學習、發展數據分析和管理團隊的能力,以此不斷改善會員體驗?!背酥耙瞪系某沙?,楊莉莉女士還特別提到,WeWork對于員工人生道路上的成長也十分關心?!癢eWork的年輕員工很多,也會有人生成長的煩惱,比如第一次當媽媽、第一次戀愛、失戀等,所以我們不單提供職業生活上的關心,還會考慮到員工人生的成長和身心健康。比如在不久前的三八婦女節,社區團隊組織員工與會員,一起探討分享職場女性的健康意識和經驗。WeWork希望通過這種活動,將企業對員工的關心上升到生活層面,讓員工感受到生活與工作的無縫融合,這也是我們的優勢所在?!貝印拔頤恰敝?,看到每一個“我”WeWork的理念是打造一個辦公空間,讓人們暢享工作和生活,而不僅僅是生存。楊莉莉女士介紹,這樣的理念也很好的體現在了對內部員工的關注上?!耙私庠憊な撬?,他們想要什么。人力資源戰略需要與員工的需求相符合。在WeWork,大多數成員不管來自何方、有什么背景,都很年輕、有激情,對WeWork的使命非常有認同感,他們關注的不止是薪資,更是經歷、環境,志同道合的伙伴等。所以要在此基礎上,為其提供定制化的培訓發展項目。通過提供一些導師、伙伴計劃,讓員工在遇到困難時易于尋求身邊人的幫助,營造好的學習氛圍?!薄盎褂幸恍┠昵嵩憊?,非常勇于承擔比他的年齡和背景更大的責任,WeWork也會提供充分的試錯機會,并進行賦能,讓他們能夠‘Do What You Love’(做你所愛)。WeWork還非常注重反饋文化,所有人在一定時間都要去傾聽身邊同事的反饋,員工也要對其上司和周圍人進行反饋,在反饋中探求如何改進。在賦能上,以社區經理為例,WeWork會賦能社區經理決策的自由,讓他們去更好的服務會員?!毖罾蚶蚺刻岬?,WeWork每天的社區活動都由社區團隊利用社區資源自行開發,管理層不會進行指派?!敖諞桓雒笫蔡場幕疃淺;鶉?,該活動就是徐家匯的一個社區經理看到了這一話題在市場上的競爭力,自行組織會員進行的?!薄霸赪eWork,你能看到二十多歲的年輕人創造新的業務線。這是年輕人主宰的時代,年輕人也代表了中國的本土市場,他們希望在公司的發展中找到獨特的個人發展機會。在中國,每個城市,甚至上海的每個社區都是不一樣的,本身就具有多元化的優勢。我們要抓住這種多元化,利用多種方法,吸引多元化的人才,讓不同員工、會員等成員之間產生聯系,讓這樣的多元化服務好會員和員工?!痹諮罾蚶蚺靠蠢?,開心也是多元化的。對于年輕員工,開心可能是成長機會和結識新朋友,對年長一些的員工來說,開心可能意味著成就感。讓“我們”中的每一個“我”都能開心,這是WeWork的魅力所在。工作的未來,“我們”的未來?“未來”一詞有無窮的魔力,在WeWork希望構建的未來圖景中,工作將不僅僅只是為了生存,而是將和生活融合,形成一種新的生活方式?!癢eWork關注的是未來的生活方式,而未來是給所有人的。每個人的背景有所不同,所以需求也會各式各樣,這就給我們不斷帶來新的挑戰。因此,WeWork會提供多樣化的產品和模式,在滿足用戶當下需求的同時鼓勵未來的工作生活方式。用科技產品的創新,去滿足多樣化的客戶需求,同時引領未來?!輩煞米詈?,楊莉莉女士分享了她在WeWork的工作體驗?!癢eWork的工作時間是彈性的,我通?;嶗吹謀冉顯?,以便和美國等其他地區的同事進行溝通。上午可能會和員工進行交流,聽聽他們的反饋,見見候選人。有時候會出差,我喜歡和不同地方、不同部門的同事聚在一起,互相學習。休息時間也不需要再找別的聚會地點,WeWork提供了很好的場所,我身邊的很多朋友也都成為了WeWork的會員?!薄白囈鳺eWork,體驗一下就明白了。這就是我的未來,未來就在你的眼前?!憊賾赪eWorkWeWork旨在構建全球工作空間網絡,為全球會員提供辦公空間、鏈接互動社區、提供硬件設施及服務。WeWork會員覆蓋范圍包括初創企業、自由職業者、中小型企業,及世界五百強企業在內的大型企業。WeWork創造者社區旨在激勵會員締造有意義的事業、創造有意義的人生,助力會員事業及生活的共同成長,成就更好的自己。WeWork由Adam Neumann先生及Miguel McKelvey先生于2010年共同在紐約成立,現在已在全球范圍擁有超過10,000名員工。關于中國WeWork2016年,WeWork社區在上海延平路開業,這是WeWork在大中華區和亞洲的首次亮相。隨后,WeWork迅速擴張。2016年9月1日,首個WeWork中國香港社區Tower 535開業。在業務持續增長的同時, WeWork更有著支持“中國創造”的使命。進入大中華區以來,WeWork致力于助力中國完成從“世界工廠”到“世界實驗室”的轉型之路。在大中華區合作伙伴及會員的支持下,WeWork在充滿活力的市場,行走在開創未來工作方式的前沿。目前,WeWork在上海、北京、中國香港、成都、深圳、杭州、廣州和武漢共有超過70個社區。 2018年,WeWork在中國順利進入三個新城市。2019年,WeWork將繼續拓展南京、蘇州、西安、天津等城市的發展。楊莉莉女士簡介楊莉莉女士2017年10月作為大中華區人力資源副總裁加入WeWork,負責管理所有人力資源的職能,同時兼具打造獨特的WeWork企業文化 。她在零售及快銷品行業擁有超過16年的人力資源及企業管理經驗。善于為企業設計符合業務發展的業務組織架構及人力資源管理模式,并引領企業組織合理變革; 同時,她具有豐富的經驗和致力于打造一流的人力資源模式和運作方案,從而吸引多元化人才、打造高效業績團隊、人才發展和領導力開發及塑造新時代的工作文化。在此之前,她曾作為人力資源資深總監任職于耐克,負責大中華商業團隊的人力資源戰略和管理及全球組織變革項目負責人,推動管理層組織轉型,確保業務連續性并推動規?;腦齔?。她還曾就職于李維斯大中華人資資源總監,通過與領導團隊的緊密合作,扭轉李維斯在中國的業務效益并打造了致勝理念的高效管理層和團隊。楊莉莉擁有華東師范大學英語教育學士學位,及復旦大學與挪威商學院的工商管理碩士學位。
HRoot專訪微軟亞洲區人力資源總經理 夏可涵先生
2019-04-19
1975年的4月4日,比爾?蓋茨和好友保羅?艾倫在美國華盛頓州雷德蒙德的一間車庫創立了一家小小的公司,取名叫微軟。之后,這家公司一路高歌猛進,在多個科技領域左右逢源,時至今日微軟已經成長為全球領先的軟件、服務、設備和解決方案供應商?!懊空虐旃籃兔扛黽彝ザ加滌幸惶撲慊閉饈俏⑷碓詿戳⒅跆岢齙暮甏竽勘?,如今在全球范圍內已經在很大程度上變為現實。2014年,微軟迎來了它的第三任首席執行官薩提亞?納德拉(Satya Nadella),逐漸轉型為一家以云計算為核心的企業。如今微軟已經走過了近44個年頭,這家科技巨頭依舊是全球市值最高的幾家公司之一,在科技領域綻放出耀眼的光芒。薩提亞?納德拉在接受CNET采訪時表示,“加入微軟不是為了讓自己看起來很酷,而是要讓別人變酷?!閉飧隹雌鵠春蕓岬墓疚攀瀾綹韉賾判愕娜瞬偶尤?,微軟亞洲區人力資源總經理夏可涵(Sharif Khan)便是其中之一。1998年加入微軟,在長達21年與微軟的相處中,夏可涵先生經歷了微軟最輝煌的時代,同時也經歷它由疲軟到再次刷新重回商業巔峰的征途。從全新的文化轉型到數字化驅動下的人力資源管理變革,微軟通過“新政”不斷刷新自我,夏可涵先生從人才管理的角度解碼這家偉大公司傲立于世的人才密碼。文化復興——從無所不知到無所不學在北京中關村微軟中國總部大廈見到夏可涵先生時,他剛剛結束一個內部會議。作為一名在微軟服務超過20年的 “微軟老兵”,夏可涵的談話無不透露出對于微軟文化價值觀的認同,以及對微軟大中華區業務所取得成績的自豪。自1992年在北京設立代表處至今,微軟已深植中國27年。今天,微軟已經成為在華*大的外資企業之一,中國市場也成為微軟全球最為重要的市場之一。微軟時刻都在緊跟這個時代的步伐,與眾多創新者一起譜寫時代的未來,而微軟的成功離不開獨特文化滋養下每一個微軟員工所展現出的精彩?!捌笠滴幕礪壑浮卑5錄?沙因認為變革時代的企業文化之道,戰略受到文化約束,企業發展到一定階段早期起作用的文化隨著企業發展不一定管用。這也是微軟對企業文化進行變革的重要原因。微軟早期企業文化中注重產品發布進度,個人能力的發揮備受矚目,該文化驅動下的微軟迅速駛入商業發展的快車道,然而過分注重個人能力帶來個人潛能*大化的同時也消耗著員工個體的職場能量。企業文化在一定程度上需要為員工打造“可持續發展”的動力。作為繼比爾?蓋茨和史蒂夫?鮑爾默之后微軟的第三任首席執行官,薩提亞?納德拉上任初期就把建設微軟的企業文化提上首要議程,決心重新發現微軟的靈魂。他采取了一系列“新政”,帶領微軟成功轉型,微軟內部形成了以建立成長型思維,擁抱同理心和培養無所不學的求知欲為核心的新一代企業文化?!?建立成長型思維,重新認識你的“固步自封”斯坦福大學心理學教授卡羅爾?德在其著作《終身成長:重新定義成功的思維模式》中區分了兩種心智模式:成長型思維模式(Growth Mindset)和固化型思維模式(Fixed Mindset)。微軟在新一輪的文化轉型中可謂將成長型思維模式表現的淋漓盡致,作為互聯網時代的商業霸主,微軟曾經錯失了一系列創新的機會,但是在智能時代,微軟公司再次上演了一次成功的轉型。微軟通過在混合現實、人工智能和量子計算三大領域的布局和突破,以全新的姿態來迎接智能時代的到來。夏可涵談到微軟在過去幾年中一直在轉型,人力資源部門也在不斷進行改變,在這場變革中首當其沖的是企業文化,關于“如何建立更好的企業文化”微軟主要在兩個方面進行了重點建設,其中一個是“Growth mindset”,即培養員工開放式的“成長型思維”,另外一個是“Diversity & Inclusion”,即實現人才發展和業務創新的“多樣化和包容性”。納德拉在《刷新:重新發現商業與未來》一書中寫到:“我們始終堅信,公司文化需要建立在一種成長型思維之上。它始于這樣一個信念:每個人都能成長、所有的潛能都可培養、任何的思維模式都可被影響。領導的作用,不僅在于讓每個人都能展現出精彩,發揮出潛力;更能讓每個人在工作的過程中找到其內在的意義”,從中可以看出當前的微軟對“成長型思維”的推崇。無論是個人抑或企業都需要始終保持開放的心態,為企業思維和認知升級打造出最肥沃的土壤。夏可涵自己在工作中也在不斷反思在哪些方面是需要向其他同事學習,時刻提醒自己保持思想解放并以一種不斷學習的態度對待工作。每個人都需要去審視自己是否存在“固步自封”的情況,正視并接受自己的固步自封是培養成長型思維的第一步。同樣,成就卓越領導力的核心觀念在于“他們總是努力的完善自己,而不只是讓別人完善”。微軟文化轉型中打造員工的“成長型思維”則是成就微軟再次刷新的第一步。微軟文化在轉型的過程中不僅是培養成長型思維,而是實實在在落實到工作中的每一個細節:注重團隊協作、取消單一的績效考核制度、強調“一個微軟”的理念;有調查數據顯示在2014年7月至2015年7月,微軟每年在美國新招員工中“曾供職于微軟”的比例從12%增至16%,超2200名離職老員工重返微軟?!庇闃鶿荻?鳥擇良木而棲“,微軟企業文化的轉型產生了意想不到的引鳳回巢現象?!?無處不在的多樣化和包容性薩提亞?納德拉強調“重新發現微軟的靈魂”,其中同理心(Empathy)被多次提及,同理心一詞最早在20世紀20年代被美國心理學界首度使用,即指站在對方立場設身處地思考的一種方式。夏可涵在微軟內部也積極倡導建立多元與包容的文化。在夏可涵眼中,“同理心是微軟企業文化“多樣化和包容性”背后的關鍵因素,多樣化和包容性在公司人才結構調整上發揮著至關重要的作用。微軟的業務遍布全球,業務的發展需要強大且穩定的人才團隊做支撐,同理心驅動下的多樣化和包容性企業文化可以確保微軟在招聘上以更加開放的心態吸納多元人才的加入。具備同理心也為微軟帶來了更廣泛的業務,企業在與客戶交流的過程中其實是另一種“冰山理論”的體現?!拔頤遣喚鲆閭突б馴澩锏男棖?,更需要去了解隱藏在冰山之下的真正訴求,此時‘同理心’可以幫助微軟員工更好的抵達客戶的內心?!?夏可涵以微軟游戲產品中的Xbox為例進行說明,過去Xbox的設計只考慮到一般層面上的用戶需求,如今Xbox針對身體患有殘疾的人群去做了特殊的設計體驗,一種文化理念在企業生根發芽需要自上而下的滲透在工作的方方面面,文化的發展也從來不是脫離業務單獨存在。?夏可涵提到在新生代員工管理上一個常被忽略的關鍵點——反向性學習,“新一代的年輕人是在云中長大的一代,他們的成長又恰好是技術發展的變革期,他們身處的時代是我們同時期難以企及的,我們需要用成長型思維和開放包容的心態向新一代進行學習?!鼻ъ淮誆瘓玫奈蠢唇沙の笠檔鬧屑崍α?,傳統員工管理的思維面臨著新?;?,企業領導者如何改變陳舊的員工管理思維激發新生代工作和創新激情。在這一點上微軟與千禧一代員工的相處之道或許是解答此題的一項參考答案。人力資源在數字化道路中的全面轉型在微軟中國總部大廈一樓,一進入大廳,人工智能“微軟小冰”就吸引眾人的目光。她不但可以感知人的位置和移動,識別動作和表情,還能理解不同的場景,區分每個人的身份和屬性。最有意思的是,“微軟小冰”還會對互動的人的顏值進行打分。如果要進入大廈內部,每個到訪者先要在身上貼一個二維碼,系統見碼放行。在微軟展廳大門是一塊巨大的透明顯示屏,可以顯示時間、天氣等日常信息。當有人走近時,展廳大門用最酷炫的動畫歡迎訪客,科技感十足,這一切的細節都在格外鮮明地傳達出一個訊息——這里是微軟。自數字時代伊始,微軟便不斷發揮自身獨特的技術優勢和經驗,致力于以創新技術賦能數字化轉型這一時代使命。微軟人力資源的數字化轉型可以說是站在“巨人的肩膀”,夏可涵自信的談到微軟在人力資源的數字化轉型上做出了諸多的探索和嘗試。在數字化轉型過程中第一個關鍵點是應用高效的生產力工具,夏可涵提到微軟的Office 365生產力工具,“它改變了我與同事的溝通方式,今天早上上班的路上,我就用Office 365的Teams工具與我的團隊進行電話會議,同時我可以使用手機分享會議相關的PPT文件,當我走進辦公室之后Office 365可以直接切換到電腦界面讓我無縫銜接相關的工作?!畢目珊艚幼挪鉤淶健癘ffice 365還可以讓我跟我們整個亞洲團隊之間有一個很好的互動,在企業內部的全球溝通上實現實時反饋,生產力工具的應用極大促進了團隊之間的協作和溝通的效率?!貝送馕⑷砩ぞ叩撓τ迷諶瞬歐縵掌攔婪矯嫠瓜值氖盜σ蒼凍肆ψ試垂芾碚?,夏可涵舉例人力資源管理者在評估某一些領域人才挽留風險時與自身主觀的評估兩者的結果存在顯著差異,但最終工具的評估結果要比主觀評估要更加有效。微軟人力資源數字化轉型的第二個關鍵點是關于績效管理系統,目前微軟績效管理系統已全面實現數字化操作,其中包括獎勵系統和定期的績效評估系統。微軟在進行員工年底獎勵時,公司所有的預算和每位員工的薪酬結構都會顯示在系統中,高科技在人力資源領域的使用,使人力資源管理者對員工獎勵方面可以按照各自的績效表現進行量體裁衣,有效激勵。績效評估頻率也從傳統的定期評估優化至“短期check in”,實現績效面談的實時反饋和改進。數字化轉型在招聘流程上的應用也是微軟頗為驕傲的一部分,夏可涵介紹到“微軟目前實施在線的招聘流程,主要使用社交媒體和全球人才網站,候選人可以在全世界尋求工作機會,在線的招聘流程讓全球人員實現自由的流動?!比肆ψ試床棵旁誚擁僥誆空釁感棖蠛?,首先會通過大數據整體了解人才的布局情況,借助平臺的復雜算法幫助分析微軟所需人才的“人才圖譜”,夏可涵談到如果微軟需要找技術型人才,通過大數據便可提前獲知要到哪里去找,比如尋找一名架構師,在地理位置上主要集中在北方還是南方、在具體的地域上是如何分布的。數字化技術在人力資源方面的應用,可以幫助微軟在招聘的前期籌備中進行全球性精準的招聘定位,快準穩的吸納優質的人才。同時外部市場的動態也像一面鏡子,可以實時反饋出微軟本身有待優化和提升的環節。從候選人體驗之旅到員工體驗之旅微軟在雇主品牌的建設上也從未停下腳步,夏可涵講述了微軟在多年前就開始在招聘流程中實施的一項舉措——打造卓越的候選人之旅,雇主品牌作為企業的第三種聲譽,在微軟的招聘哲學占據著重要的位置。招聘前期微軟首先要去傾聽候選人的想法,每一個候選人完成面試以后微軟人力資源部門都會做一個具體的面試流程反饋,這其中包括:候選人對微軟整體的招聘感受,從前期的電話溝通、中期的面試安排和面試官溝通、到后期的整體反饋。通過候選人這面鏡子配合大數據分析,微軟可以清楚的知道自身在招聘流程中出現的問題。夏可涵介紹在招聘流程中打造卓越的候選人體驗是微軟全球范圍堅持去實施的。卓越的候選人體驗直接關系著雇主在候選人心中的第一印象,對候選人體驗產生直接影響的招聘流程細化到招聘文檔的專業性和美觀性、面試時間的控制、面試氣氛的把握。招聘人員如果可以在候選人體驗之旅的“關鍵時刻”做出細節化的努力,將直接提升候選人的面試積極度從而產生良好的招聘效果。打造卓越的候選人體驗之旅只是完成人才發展和保留的第一步。微軟還通過全力打造“硬核青年新職場”來構建卓越的員工體驗。夏可涵認為“千禧一代的新員工對我們來說非常重要,因為它不僅僅是員工,同時還是我們微軟未來領導層成員。第一點微軟將會提供頗具競爭力的結構薪酬包,其次最為重要的是微軟將會給予年輕人全新的成長和發展空間?!痹諼⑷?,針對新入職的高潛畢業生會成立專門的項目組安排新員工在美國工作6個月進行全面系統的學習,歸國后跟隨對應部門的高管再次進行6個月一對一的培訓學習,最終進行綜合評定確定職位。這對于初出茅廬的年輕人來說是絕佳的學習和發展機會。不同員工處于不同的階段,雇主如果不能為企業內部有能力的員工提供新的挑戰和職業發展機會,那么員工為了職業生涯發展將會去外部市場尋求機會。夏可涵對此頗以為然:“最好的職業發展是讓員工感受到自己和公司一起成長,在大中華區業務發展上微軟有兩位高管,一位是市場部的副總裁,另外一位是負責渠道運營,這兩位副總裁的職業發展初期均是通過校園招聘入職的年輕人。對于真正的人才,微軟將會為他提供快速的發展通道?!跋目珊壑械鬧泄鶫R——仰望星空與腳踏實地商業環境充滿了不確定性,人力資源每一步的發展都是前往未知領域的探險。作為在微軟服務21年的老員工,四大洲生活和工作的經歷給夏可涵帶來了獨特的人力資源視角,當問及他對中國HR印象時,夏可涵欣慰地說道“中國人力資源管理團隊在全球很多方面都做的非常好,在招聘中的多樣化與包容性以及人才管理上的實踐創新。首先最明顯的體現就是說話算話、使命必達,同時中國的人力資源管理者能夠高瞻遠矚,明確的目標下具備高效的執行力?!鋇鼻爸泄瞬攀諧〉木赫繞淥魏喂液偷厙硐侄家ち?,中國大型企業的發展使得人力資源工作者具備成長的最佳環境,中國人力資源管理團隊對于人才市場的競爭態勢以及如何來應對這些競爭有非常充足的了解和準備。此外中國人力資源的發展在社交媒體和諸多技術的使用上要比其他國家更加廣泛。夏可涵笑著說到:“中國人力資源管理團隊需要走出去加強與全球的溝通和聯系,中國在人力資源發展的很多領域都是領先的,這需要讓其他國家和地區的人力資源同仁知道并進行學習?!?019年是微軟成立的44周年,44歲的微軟通過再次刷新展現出了強大的生命力,這種生命力展現在和微軟員工的交談中能感受到他們身上所表現出來的活力?;チ滌懈謀涫瀾緄牧α?,微軟無疑是這股力量的強大助推劑。微軟重拾昔日輝煌的背后是對人力資源管理的重塑,通過重新發現自己的靈魂,這家科技巨頭將再次開啟增長引擎,重新出發。(采編:彭海燕、張妍妍)關于微軟微軟作為全球領先的軟件、服務、設備和解決方案供應商,自1975年成立以來,一直致力于幫助個人和企業用戶全面發揮科技潛能。四十年來,微軟始終引領技術創新與變革,其卓越的軟件、設備和服務能夠幫助用戶提升在生活和工作的方方面面,使數以億計的用戶真正受益于科技。微軟公司總部位于美國華盛頓州雷德蒙德市,在全世界190個國家和地區建立分支機構,擁有超過131,300名員工。在“智能云和智能邊緣”為主導的世界中,微軟作為一家創造生產力和平臺的公司,將會重新定義生產力,予力全球每一人、每一組織,成就不凡。微軟提出了全新的世界觀——智能云,智能邊緣,和無所不在的人工智能,希望通過領先業界的云計算和人工智能服務,普及人工智能全民化,予力每個開發者和合作伙伴打造屬于自己的人工智能應用,把握數字化轉型機遇。自1992年在北京設立代表處至今,微軟已深植中國二十七年。今天,微軟已經成為在華*大的外國投資企業之一,在中國擁有超過14,900多家合作伙伴和40多萬開發者,其中超過10萬人在使用微軟人工智能進行開發。微軟在中國的使命不僅是持續加大對中國市場的投入,更是與中國共創一個更具創新力、競爭力和人才培養的可持續發展未來。??關于夏可涵(Sharif Khan)夏可涵(Sharif Khan)是微軟亞洲區人力資源總經理,此前他曾擔任微軟大中華區高級GEO人力資源總監,中東非洲人力資源總監,微軟加拿大以及歐洲,中東和非洲地區高級人力資源經理。他于1998年加入微軟公司,擔任海灣地區人力資源經理。Sharif Khan曾在四大洲生活和工作過。他將國際人力資源實踐的深入知識帶到他目前的職位,他負責與亞洲人力資源領導團隊一起制定和實施跨亞洲的業務一致性人才戰略。除了擔任亞洲職務外,他還負責管理大中華區與執行團隊的合作,確保Microsoft GCR繼續成為首選雇主,創造適當的環境來吸引,培養和留住業內最優秀的人才。他積極倡導建立強大的多元化和包容性文化。他一直致力于數字化轉型和戰略人才管理。在微軟工作之前,Sharif Khan曾在匯豐銀行以及其他金融服務和零售組織擔任人力資源專業人士。Khan先生擁有多倫多大學的經濟學和人力資源管理學位。他是兩個孩子的父親,喜歡跑步和冰上曲棍球。
HRoot專訪中智EAP總監 史厚今女士
2019-04-04
員工是企業最寶貴的資源和企業價值的最終創造者,員工的心理健康是企業健康發展的關鍵動力。2018年11月24日,中智關愛通旗下中智職業心理健康中心(簡稱“中智EAP”)攜手竹間智能正式推出國內職業心理健康領域(EAP)首款智能機器人“靜靜”,它是國內將情感計算與AI技術應用到心理咨詢領域的第一個案例,也是國內首個通過國際EAP協會中國分會(CEAPA)專家認證的人工智能EAP機器人。在人工智能的時代,大眾不僅希望機器人幫助人類處理任務,更希望機器人能“感同身受”,回應人們的情感需求。帶著對“靜靜”的好奇,我們采訪了中智EAP總監、中國EAP領域資深專家史厚今女士,傾聽她與EAP服務行業的故事。? ?EAP服務的二十年蛻變之旅在高度發展的現代社會,每一個人都承受著來自工作、生活等多方面的壓力;同時,企業所承受的壓力在很大程度上會轉移給企業員工,無論是企業的管理者還是普通員工,都可能面臨前所未有的心理挑戰。企業員工的身心健康不僅影響著員工自己的工作幸福感和工作效率,同時還對企業的效益和發展起著至關重要的作用。由于員工的壓力問題而產生的影響,常常導致企業承受巨大的經濟損失。據世界經濟論壇及哈佛公共衛生學院的研究估算,2011年-2030年全球因心理健康問題造成經濟產出損失將高達16.3萬億,中國將達到4.5萬億美元。?EAP(Employee Assistance Program),通常被譯為“員工幫助計劃”或“員工心理援助服務”,是企業組織為員工提供的系統、長期的援助與福利項目,通過全方位幫助員工解決個人問題,以提高工作效率和職場幸福感。在國外,最初EAP服務主要用于解決員工酗酒、吸毒等造成的心理障礙問題。隨著行業的發展,EAP服務的模式和內容變得多元,工作壓力、情緒調節、?;稍?、職業生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式等多項內容都囊括其中。然而,十多年前,“心理健康”這一觀念還沒有普及,了解EAP服務的人少之甚少。每當宣講EAP服務時,史厚今女士常?;岱窒硪桓齬適倫魑耄閡晃慌⒂肽瀉⒃薊?,男孩遲到了半小時。男孩解釋說,我去看心理醫生了,因為路況不熟,所以遲到了半小時。女孩回去之后,把這件事情告訴了母親。如果您是這位母親,您會贊同女兒和這位男孩交往嗎??過去,由于對心理咨詢的接受程度不同,中美兩國母親會有不同的做法。中國的媽媽認為男孩有心理疾病,不贊同交往。而美國的媽媽認為男孩在進行心理咨詢,既說明男孩是個對自己負責的人,想要提高自己的心理素養,也說明男孩家庭條件優越,父母具備一定的經濟實力和文化修養,由此她推測這位男孩能夠認真對待與女兒的關系,因而值得交往。如今伴隨著改革開放的深入發展,EAP服務在中國落地生根,最先采用EAP服務來關注員工職業心理健康和組織發展的企業是國內的一些大型外資企業。經過十余年的發展,中國EAP行業的專業化和標準化程度不斷提升,企業對于EAP服務的認知度和需求度不斷上升,EAP服務也逐漸從奢侈品轉向必需品。2016年,國家衛生計生委與中宣部、中央綜治辦、民政部等共22個部委聯合發文,出臺《關于加強心理健康服務的指導意見》。這份文件的出臺意味著國家對心理健康的重視,并將加強心理健康服務納入國家建設的日程,這在一定程度上為EAP服務行業的未來發展提供了較好的機遇和支持?;匾淦鴆渭庸蔈AP大會的難忘經歷,史厚今女士對中國EAP服務的發展感慨萬千,“2014年,我第一次參加國際EAP大會。我發現美國EAP行業非常成熟,專業的EAP服務公司數量多,并且已經形成了一套完整的服務流程與標準,而當時中國的EAP服務還是與美國差距較大。但是僅僅兩年后,2016年,當我再次參加國際EAP大會時,強烈感受到中國企業在EAP領域取得了飛速進步。中國企業對于EAP服務有著多樣化、個性化的需求,依托科技進步,EAP服務與科技行業進行了深入合作與聯結,頭部企業已開始利用科技為EAP服務賦能?!筆泛窠衽孔院賴厝銜?,在EAP服務應用方面,中國在二十年的發展中,已經取得了快速的發展,在下一波發展浪潮中,這將是中國EAP服務所擁有的后發優勢?!熬簿病薄謔卓頔AP智能機器人史厚今女士2003年開始進入EAP行業,在長達十多年的工作實踐中,對于行業有著深入的洞察,她說道:“在EAP行業中,無數初創企業都打著‘顛覆’、‘創新’等口號對EAP服務進行變革,但卻鮮有企業真正去研究如何把EAP服務與企業經營更好地結合起來,為企業帶來實效?!奐鷥唄?,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了’,由于沒有核心宗旨,一批初創企業迅速興起又倒下。在關愛通,EAP服務的宗旨是尊重專業、尊重科學、尊重自然發展,既要不斷創新,借力科技,也要腳踏實地,發展線下服務,致力于將線上、線下、技術、服務等多方面融為一體?!?018年11月24日,“第十五屆中國(中智)EAP年會——智心關AI,攜手未來”在杭州圓滿落幕?;嶸?,中智關愛通攜手竹間智能,正式發布國內職業心理健康(EAP)領域首款智能機器人“靜靜”。作為一款心理健康領域的智能機器人,“靜靜”結合了前沿的人工智能技術、心理咨詢語料庫和邏輯算法,能夠識別七種情緒的面部表情,應對三大事件入口、四大情緒入口,可向使用者提供心理知識與初步的心理輔導服務,還會向使用者推薦匹配的心理咨詢師,實現EAP的引流。談起“靜靜”的誕生,史厚今女士感觸頗多。發展超過十年的中智關愛通,雖不斷致力于為企業員工提供心理健康服務,但由于對心理咨詢態度較為保守,大眾仍對心理疏導懷有不同程度的“抗拒”。如何將EAP服務提供給盡可能多的員工,無論他們在哪里、何時需要,他們都能夠及時方便地獲得,這也是中智關愛通在服務企業員工過程中一直積極探索和實踐的方向。2017年,竹間智能的情感識別技術與中智關愛通移動互聯網EAP產品 “答心”App同獲HRoot舉辦的“2017人力資源服務創新大獎”。竹間智能的情感識別技術以情感計算研究為核心,將自然語言理解、多模態情感識別和深度學習技術與多個垂直領域結合,基于竹間AI交互云平臺為人力資源行業提供整套人工智能解決方案。而“答心”App是基于移動互聯網的員工EAP服務解決方案,實現了創新運用移動互聯網技術,為企業提供便捷、可靠、專業、高品質的線上員工EAP服務。關愛通與竹間智能同時獲獎引發了史厚今女士的思考,智能機器人有著廣泛的應用場景,將成為未來發展的方向,若能通過人工智能模擬心理咨詢,就可以讓更多心理亞健康人群得到專業、及時的優質服務,因此史厚今女士產生了把AI技術引入EAP領域的想法。AI可以解決復雜多樣的心理問題嗎?心理學是一門復雜的學科,一位合格的心理咨詢師需要經歷多年的專業培養,而機器往往按照一套標準化的系統來運行,如何能解決人類復雜多樣的各類心理問題?對于這一疑問,史厚今女士解釋道:“根據中智關愛通多年的EAP案例經驗發現,真正需要專業心理咨詢的求助者約在1%,而剩余近99%的求助者只需要相對簡單的心理撫慰就能擺脫心理問題的困擾,‘靜靜’正是服務于這99%的人群?!簿病娜松枋且晃荒昵岬吶?,擁有心理咨詢的背景,形象可愛,親和力強,這樣的人設使‘靜靜’無論放在公司茶水間或是前臺,都容易讓人接受?!薄熬簿病筆且豢羆婢呷肆城樾魘侗鷯胗镅越換スδ艿鬧悄芑魅?。首先, 它具有人臉情緒識別的功能。通過攝像頭,“靜靜”根據員工的面部表情識別其情緒,當員工滿面笑容,它知道員工很開心;如果員工緊鎖眉頭,它知道員工可能在生氣。不僅如此,“靜靜”集成了200個常用標準問答(FAQ),可以針對員工在工作、家庭、情感中普遍存在的心理困擾給出科學專業的指導和建議,員工可以與“靜靜”分享快樂,感到郁悶時也可以向它吐槽,“我連續加班三天了,我好煩,靜靜給我唱首歌吧”。陪伴是最長情的告白,“靜靜”能為員工提供24(小時)x7(天)的陪伴及傾訴服務,讓員工感受到穩穩的幸福?!熬簿病輩⒉皇且桓齬鋁⒌幕魅?,它的誕生不僅有AI技術團隊的貢獻,更加入了語言學家及心理學家的參與。若員工向“靜靜”傾訴的話語中帶有負面情緒的詞語,比如“不開心”、“有點難受”,它評估后發現需要進行人工心理干預,會及時向員工推薦匹配的心理咨詢師,實現EAP引流?!熬簿病痹諼憊ぬ峁┬睦矸竦耐?,通過搜集員工基本信息和熱點問題,向企業提供相關分析,使企業更加了解員工,也使員工對企業的好感度及忠誠度得到提升。作為傳統EAP服務的延展,“靜靜”在幫助員工的同時,也可以幫助企業更全面、更快速地掌握員工的心理健康狀態。人工智能的英文縮寫AI,恰好是中文“愛”的拼音?!熬簿病弊魑斯ぶ悄芐睦砘魅說撓τ寐淶夭喚霰曛咀臕I賦能EAP領域的創新突破,更代表著AI技術回歸到以人為本的初心。除了生存,人類需要通過溝通來處理孤獨、害怕、悲傷等任何精神層面的問題,也需要通過溝通來感受愉悅、安全和存在感。如今,大眾不僅希望機器人能幫助人類處理任務,更希望機器人具有“溫度”?!熬簿病本褪欽庋豢罹哂小拔露取鋇鬧悄芐睦砘魅?,為企業提升員工心理健康跨出重要一步,也為人們改善生活品質,使生活更加美好貢獻一份力量。史厚今女士對“靜靜”的未來充滿期待,雖然“靜靜”目前所擁有的語料庫相當于一位小學生水平,需要進行更多的深度學習,但它存在巨大的發展空間和潛力。為了促進“靜靜”高質量和高速度的發展,中智EAP聘請了國際EAPA中國分會的各位專家擔任“靜靜”的成長顧問,共同研發“靜靜”2.0版,讓“靜靜”在未來承載更多功能。AI改變世界,誰來改變AI?如何駕馭和運用人工智能成為了人類需要面對和解決的重要問題。在電影《她》中,主人公西奧多結束了與妻子的婚姻,無法走出心碎的情緒,消極抑郁。一次偶然的機會,他接觸到AI系統“薩曼莎”?!叭庇滌忻勻說納?,溫柔體貼又風趣幽默,在西奧多心目中,“薩曼莎”就是一個完整的人,了解他的一切,能給與他最需要的心理陪伴。在“薩曼莎”的陪伴下,西奧多逐漸走出離婚的陰霾。為人類帶來更多的福祉是AI的發展目標,以“靜靜”為代表的人工智能機器人將促進人類以更人性化的視角來看待這一問題,讓人工智能不再是冷冰冰的零件和系統,而是充滿“溫度”的陪伴者。(采訪時間:2019年1月)中智關愛通中智關愛通(上海)科技股份有限公司(證券代碼:871282)是中央管理的國有重點骨干企業中智旗下公司。關愛通在員工福利、激勵、企業文化建設及相關人力資源預算管理領域,專業從事資源整合、平臺開發和外包服務。關愛通品牌創立于2007年,目前公司已在上海、北京、廣州、深圳設立了分支機構,擁有500余人的專業團隊,服務客戶超17000家,覆蓋員工超550萬人,是國內具有知名度及影響力的大型人力資源服務機構。2016年,關愛通完成混合所有制改革,引入中信產業基金作為戰略投資人,同年獲得國家高新技術企業認證。經過十二年業務發展,關愛通積累了大量服務各類型企業的經驗,深諳福利領域相關法律法規在企業中的應用落地,致力于在合規的前提下,幫助企業節省費用,提高員工滿意度。史厚今簡介史厚今女士現擔任中智EAP總監。她是國際認證EAP專員(DEAP);國際EAP協會中國分會常務理事;中央財經大學應用心理專業碩士實踐基地導師。她曾榮獲國際EAP協會中國分會首次頒發的“杰出個人成就獎”。史厚今女士開展EAP項目近20年,是在國內最早開展EAP實踐的專家,行業的布道者。為數百家不同類型的企業建立全方位心理健康管理體系,協助企業處理諸多管理難題和?;錄?,推動了中國EAP行業的重大發展。從引入、開展和堅持國際標準的服務模式,到積極開展EAP的本土化研究;從單一EAP線下服務,到基于互聯網開拓EAP線上線下服務;從以心理咨詢為主的傳統EAP服務內容,到關愛員工身心健康的“大EAP”服務……深受業界人士的尊重認可和企業客戶的肯定和信賴。
HRoot專訪競立媒體全球首席人才官 Helen Brown 女士
2019-04-01
記者到達位于上海恒豐路的WPP Campus的時候,正是中午,忙碌了一上午的人們紛紛從大樓里走出。與Helen Brown的見面是在競立中國辦公室,或許是剛結束上個行程,Helen沒來得及吃午飯,就開始了與記者的對話。發現適合的人才大眾汽車在1987年拍攝了一則廣告。廣告由一位女性演繹,為自由她可以離開她的未婚夫,丟掉未婚夫送的禮物,獨自開車離去。Helen欣賞這則廣告,在她看來,這是第一個關注到女性日益增長的消費能力的汽車廣告,也讓廣告商開始注意到女性的獨立。幾十年過去,女性的社會地位有了顯著提高,但是女性在職場中追求自我發展時依然存在“職場天花板”。競立了解職場女性發展處境,也在持之以恒地追求平等與多元化。平等與多元化是競立所追求的,也是Helen所熱衷的:“我在這里是因為每個人都應該有機會變得強大,競立媒體適合那些想要學習、創新、成長并時刻為機遇做準備的人,如果這聽起來像你,我很樂意去了解你?!痹誥毫⑷蛟憊ぷ蓯?,53%是女性員工;領導團隊中42%是女性領導者。在打造平等、多元的道路上,平衡與融合最為關鍵,“不能刻意追求性別平等,最重要的是要能夠融合?!痹詮匭吶栽憊な?,男性員工會不會感到被忽視?他們的情緒如何?這些也是競立所關注的。因為“競立招聘的決定不取決于候選人的性別,而是在于他們是否適合,這是我們的宗旨?!?018年,競立的凈收益來自22億美元的新業務承攬額以及8.93億美元的保留業務。作為媒介代理商,競立對于新業務的推進有極其強烈的雄心,與業務快速擴展對應的是競立對人才的需求。關于“適合”,Helen說到,在尋求人才時,競立希望他們能夠像獵人一樣,除了具備專業技能,更要對工作抱有熱忱,推進業務發展的同時也能夠獵取到新業務機會。競立有一套自己的價值觀和行為準則:Know It(致知),Push It(推進),Share It(分享),Do It(踐行),這是統一的標準。Helen在為自己的團隊招募人才時,除了上面的四個要求,還有另外看重的幾個特質:工作能給他們帶來快樂;友善;能夠從工作中尋找樂趣。擁有這些特質的人才不僅僅可以在中國市場上尋找,也可以在其它市場中尋找,所以從人才招募的角度來說,“并沒有一個非常明顯的不同國家之間的差別?!彼孀攀奔淶耐埔?,競立對人才類型的需求與過去相比,顯然不同。五年前,Helen與全球執行委員會溝通時表示,公司可能需要招聘一些神經學家,當時每一個人都覺得這個想法很瘋狂,神經學家,怎么想也不像是應該出現在媒介領域的人才,但是隨著業務的發展,競立人才招募計劃在不斷調整,時間證明了Helen預判的正確性。心理學和神經學方面的專業人才可以更好地洞悉人的心理,洞悉消費者行為,他們能夠幫助公司提高與客戶和消費者的溝通水平;數據分析人才通過數據了解媒體發展趨勢,掌握對應的渠道,從而幫助客戶找到他們的目標消費群體;“數據故事人才”是一群善于講故事的人,他們在工作中將感性與理性思維結合,以講故事的方式為客戶分析:怎樣的方式才能更準確地觸及品牌的目標消費群體。競立的業務發展奉行的是系統策劃、協同發展,意味著在整個商業流程和作業模式中環環相扣,來自各個領域的專業人才聚在一起的時候,通過系統的策劃工具形成完整的產出?!罷廡├醋圓煌ㄒ盜煊虻娜瞬啪奐諞黃鴆暮狹褪薔毫⒎淺V匾木赫攀??!薄傲糇∧切┬切恰泵澆櫚男幸凳糶勻蒙澩ζ渲械娜瞬懦瀆頌粽?,也在不斷對人力資源管理者提出新要求。將“以人為本”這一業務核心原則融入每個成員日常的企業文化體驗中是作為競立全球第一任首席人才官的Helen的使命?!叭瞬毆芾聿⒉煌耆裉焯邐錮硌茄?,但你確實需要一個有經驗的人去幫助你找到并留住那些星星(人才)?!閉饈荋elen寫在簡歷上的一句話。從與Helen的對話中也能夠感受到,競立在用心保留人才。Helen提到了在競立倫敦辦公室的一塊電子屏幕。每當有新員工加入,他們的名字就會出現在這塊屏幕上,他們會第一時間感受到公司對他們的歡迎。每個新入職的員工都會收到一個設計好的PPT模板,他們可以在上面介紹自己,分享他們對媒介行業的熱情來源,也可以分享一些自己與工作無關的秘密技能。新員工自我介紹的PPT會發送到辦公室全體員工郵箱,讓新員工感受到公司對他們的重視?!叭瞬旁謔瀾縞先魏我桓齬壹尤刖毫?,都可以通過學習中心在很短的時間里了解到競立的公司風格和工作方式?!憊疽餐ü?00天計劃”幫助新員工快速融入環境,在“100天計劃”里,每個團隊的直屬經理會在“My 360”的線上績效管理系統中為在不同階段的員工設定不同的工作目標,幫助員工理解公司對他們的期許,過程中,直屬經理通過線上系統與員工定期溝通回顧,了解他們的工作進展,確保他們進入了一個正確的軌道。企業過去用傳統方式進行員工滿意度、敬業度調查時,過程枯燥且耗費時間長。如今,借助信息技術,人力資源管理愈發細致入微。大概在六個月前,競立亞洲地區與一家人工智能公司合作推出機器人“Amber”,Amber能夠與員工進行互動、對話。員工在公司的年限不同,與Amber的對話內容會發生變化。通過對話,Amber可以顯示出員工的情緒指數,從指數中可以看出影響員工情緒的因素,幫助人力資源管理者及時了解員工想法,更快地發現問題,解決問題。技術在人力資源管理中的應用讓競立中國能夠不斷地提升員工滿意度。運用Amber產生的數據在競立中國地區只有競立中國首席執行官與人力資源總監可以看到。關于數據的安全性,Helen特別強調,競立在數據運營和數據?;ど暇細襠蠹?,確保在數據運營上遵循每個市場法規的要求;全力以赴確保員工、客戶和消費者的信息安全,在此基礎上,以數據作為驅動力。從22億美元的新業務承攬額可以看出,競立的業務增長迅速,新業務意味著競立對人才的需求量增大,當問到如何看待中國的人才市場,Helen語氣加重:“競爭非常激烈?!弊魑瀾緄詼缶錳?,中國市場的機遇與挑戰并存,發展空間雖廣闊,卻也是競爭對手林立。如何將人才從競爭對手那里吸引過來,如何吸引其他行業、領域人才……這些,都是競立面臨的挑戰。競立在吸引人才上,并沒有將目光盯在北京、上海等一線城市,其它城市的優秀人才同樣被競立看在眼里。但是,吸引其他城市人才來到上海之后,他們的住房等面臨著較大的生活成本支出,競立如何在生活上支持他們?這是來上海的一周,Helen注意到的另外一個挑戰。在競立奉行的協同合作下,這些挑戰正在一一化解。另外,借助群邑以及WPP集團平臺的幫助,競立有能力為人才提供國際化成長平臺。Helen此次來中國的一個重要目的就在于完成競立正在籌劃的“競立中國護照項目(MediaCom China Passport Program)”,旨在促進人才全球流動?!爸泄氖只際跤朐擻媚芰υ謔瀾縞隙際橇煜鵲?,這個項目就是讓競立在全球其他國家的優秀人才來到中國,了解中國的生態圈、學習數字化技術在中國市場運用的先進經驗;同時,也為競立中國的員工提供去其他市場學習當地先進技術及運用的機會?!比昵?,為了促進集團旗下公司的協同合作,WPP集團中國區總部將旗下的26家公司的數千名員工陸續集中到上?;鴣嫡靖澆拇鋨钚鞴慍?。古語有云:禍莫大于無信。團隊協作中,信任對于團隊溝通與執行力的重要不言而喻。在建立信任的過程中,Helen認為重要的是“人”,每個人都需要誠實,實事求是?!八檔階齙?,這是最關鍵的?!盬PP集團在對待員工時也是說到做到的,無論是薪酬福利還是職業發展。Helen深信在整個WPP集團體系下,員工都是合作無間的?!叭綣以詮ぷ髦行枰魏偉鎦?,我打電話到任何一家WPP旗下子公司,甚至是直接打給WPP集團全球首席執行官Mark Read,他們一定會立刻回應,給我最及時的幫助?!閉庵中湃?,是Helen在其他地方沒有體驗過的。不只是Helen,競立在全球執行董事會中有12名成員,旗下的任何一個員工有任何問題,都可以隨時隨地直接聯系到他們,他們會立刻回應。管理層的支持也是在為團隊成員積累信任,為公司累積口碑。經年累月的影響下,競立在激烈的市場競爭中也能獨樹一幟。職業生涯的寬度經過幾十年職場經驗積累,再從職場新人的角度思考,Helen認為一個人的完整職業生命周期很長,但是如今的市場發展節奏太快,初入職場的新人對于未知的未來迷茫而焦慮,等不及讓自己慢慢沉淀。這已成為一個普遍現象,所以更值得注意?!耙桓齜淺3曬Φ鬧耙搗⒄剮枰嗄甑木?,需要二十年、三十年甚至更長的時間,才會殊途同歸,才能驗證這是不是一個非常成功的職業發展?!輩歡賢乜磣約旱鬧耙悼磯?,不要過早地將自己固定在某一個領域。Helen提到了競立中國首席執行官Rupert McPetrie以及競立全球首席執行官Stephen Allan,他們都在不同的國家工作過,擁有多樣的工作經歷及體驗。當然還有Helen自己,Helen最初是在創意公司從事設計工作,那個時候,她很難想象自己會進入人力資源領域,并在三十年后成為競立全球的首席人才官,“放開自己,嘗試新的機會,可能就會有不一樣的驚喜?!比死嗤ǔ;岫暈粗幕肪?、陌生的事物產生恐懼,多數人既渴望改變又害怕改變,所以能夠突破自身局限,在陌生的領域闖蕩,不但要有毅力,同時要有積極主動的態度,這些很難得,卻非常重要。?采編:朱秋霞采訪時間:2019年2月關于競立媒體競立媒體是一家“內容與渠道整合傳播代理商”,幫助客戶通過品牌付費、自有和獲得的整個溝通渠道系統,為客戶業務成果帶來改變。競立媒體是全球性的專業媒介傳播機構,年度媒介承攬額超過350億美元(來源:RECMA 2018年6月數據),在全球100個國家擁有125個辦事處和7300名員工,其客戶包括阿迪達斯、阿里巴巴集團、中國國際航空公司、戴爾、瑪氏、寶潔、標致雪鐵龍、歷峰集團和殼牌等。在2018年6月的戛納國際創意節上,競立媒體奪得年度媒介代理商網絡大獎。在此之前,競立媒體已在各大國際獎項中斬獲了多個年度全球媒介代理商網絡殊榮,包括Gunn Media 100代理商榜單、全球媒體節(2017和2018年度)、M&M(在過去的9年中,競立媒體曾7次獲得該項殊榮)、Adweek年度評選、Campaign全球年度評選等,是首個同時包攬這幾項殊榮的代理公司。競立是群邑的成員,群邑是WPP旗下的媒介投資管理機構,WPP 是全球性的傳播服務集團。Helen Brown女士簡介Helen于2009年加入競立媒體,作為競立全球第一任首席人力資源與人才官,Helen的使命就是將“員工至上”這一業務核心原則融入每個成員日常的企業文化體驗中。Helen在數字與廣告代理方面擁有超過30年的領導經驗,她對于推動員工創造出更好的產品有著很高的熱情,這一點最終使她能夠專注于代理商如何通過改進人才管理來推動業務表現。
HRoot專訪綠城服務集團首席運營官 金科麗女士
2019-03-20
我們是幸福生活的設計者、建設者、推動者和實現者。我們是幸福生活的光明使者?!撾榔?,綠城集團創始人早上8點,起床,打開“幸福綠城”APP,查看遠在浙江嵊州的父親的血壓記錄。雖然異常時會有健康管理師專線提醒,“但還是看一眼更放心,”小李說,這是游子的牽掛。洗漱完,下樓,刷臉進入“綠橙”無人店買早餐。之后,駕車駛出車庫,道閘自動識別開啟。等紅綠燈時,他打開“幸福綠城”APP,設置好時間,把車位掛在了“共享車位”上??斕焦臼?,收到通知,10點-14點時段車位被預定了,“一頓午飯錢有了?!?這是小李的起床三件事。這不是電影中未來世界的生活場景,而是現實世界中日常智慧物業管理的真實面貌。作為中國領先的高端物業服務提供商,智能道閘、“幸福綠城”APP 和線下無人店都是綠城智慧園區建設的具象體現。綠城服務集團有限公司于1998年成立,是一家以物業服務為根基,以服務平臺為介質,以智慧科技為手段的大型綜合服務企業。2016年7月12日,綠城服務集團有限公司在中國香港交易所主板正式掛牌上市交易。2018年,綠城服務品牌價值達68.68億元,并多年獲得“中國物業服務百強滿意度領先企業”第一名等殊榮。如今,綠城服務正從傳統物業服務商升級為“幸福生活服務商”。在綠城服務集團高速發展的背后,人才管理扮演了什么樣重要的角色?綠城服務集團首席運營官金科麗女士為我們講述了綠城服務集團快速發展背后的人才秘籍。在杭州西溪國際綠城服務集團商務中心見到金科麗女士時,她剛結束公司內部針對新員工的“新活力”入職見面會。從2006年大學畢業加入綠城服務集團,今年是金科麗女士加入綠城的第13個年頭。10多年來,她從基層管理員、董事長助理、物業服務集團助理總裁,再到如今的綠城服務集團的首席運營官、物業集團總裁,金科麗女士見證了綠城服務集團從幾十人的小公司到如今品牌價值達到68.68億規模的發展軌跡。員工是企業之本,人才是服務之源后工業時代,產品經濟不斷向服務經濟轉變,人力資源在企業發展中占據越來越重要的地位。在金科麗女士看來,人力資源戰略是支撐企業戰略目標實現的重要力量?!奧壇欠竇懦閃⒂?998年,正值國家大力推進建管分離、物業服務市場化的契機,綠城服務集團一直秉持客戶至上的服務理念,追求價值大于價格,連續九年獲得業主滿意度第一的稱號。物業服務是勞動型行業,人力資源是企業發展的第一要務,綠城服務集團也把人才戰略放在重要的戰略位置?!甭壇欠竇懦冀ⅰ骯步?、共享、共贏、共生”的產業新生態圈。在金科麗女士眼中,人才是物業服務之本?!霸諑壇欠?,人力資源被稱為‘本體建設部’,因為人是本體?!甭壇欠竇磐ü勻瞬漚脅季?,建立人才蓄水池。首先,人才戰略需要與公司戰略保持一致。綠城服務集團的業務戰略在不同的階段有不同的目標,以科技化、平臺化、生態型為定位,目標是成為幸福生活服務商,以科技帶動管理的升級換代,搭建客戶與供應商之間的服務平臺,與客戶和供應商共生共創,最終通過人才戰略服務于業務的增長。其次,從人才和組織兩方面雙管齊下將人才戰略進行落地。在人才管理方面,在綠城服務集團,從新員工到首席執行官建立了完善的人才晉升和培養體系。例如,針對新員工進行入職培訓,針對管理層則重視業務和職能的雙重鍛煉和培養。在組織管理方面,目前綠城服務集團下屬三個子集團:物業集團、咨詢集團、園區集團。綠城服務圍繞人的生命周期,同心多元化,讓三個子集團如同三駕馬車,并駕齊驅。同時,不斷賦能一線員工,通過科技不斷提升自身的管理能力。物業行業發展前景廣闊,物業企業的快速發展離不開人才的培養,如何解決人才不足,人才培養難等問題是企業發展的根本問題。金科麗女士坦言,人口紅利消失,基層人才招聘難,這是物業服務行業所面臨的共性問題。其次,物業服務行業還面臨如何提升人員能力的問題?!爸泄慕逃峁鼓殼案硬嘀卮笱Ы逃?,職業技能教育相對來說比較薄弱,這對物業服務行業的人才招聘和培養也提出了更大的挑戰。對于物業服務行業而言,人才的服務技能和服務理念是人才培養的關鍵。例如,綠城服務八萬多員工中,有將近六萬名員工為基層的保安、保潔人員,如何培養基層服務人員的專業技能水平,這都是物業服務行業人才管理的重大挑戰?!逼笠導創笱?,構建學習共同體人才的培養和保留是人力資源管理的難點,其中的重點之一是讓員工與企業達成共識。在綠城服務公司,“發展是第一要務”成為了一條根深蒂固的共識。金科麗女士說:“發展帶來了平臺,帶來了增長以及所有的效益,沒有發展一切為零。在發展是第一要務的共識下,從上到下,整個公司有著一致的目標、方向和手段,真正實現了‘力出一孔’?!泵揮瀉斂環蚜Φ某曬?,沒有橫空出世的黑馬,金科麗女士堅信,成果與投入是分不開的。企業要想實現長久發展,不斷學習是必不可少的,因此綠城服務集團在員工學習上大力投入。在VUCA時代,企業的適應能力與執行能力很大程度上取決于企業人才的知識儲備和技能,取決于企業長期持續的學習力。金科麗女士深以為然:“人力的迭代非常迅速,未來組織培養的趨勢就是打造共生型學習型組織,這個過程不能一蹴而就?!弊魑患乙勻肆ψ試次鏡墓?,綠城服務集團非常重視人才培養。2019年1月8日,綠城服務集團成立企業大學,通過知識中心、共享中心、產學研一體化的培養模式,搭建服務者和被服務者互相影響的學習平臺。?綠城服務集團始終將人才的培養視為企業發展第一要義,完善企業人才培養機制。在員工不同的職業生涯發展階段,都有相應的學習內容支持員工成長。據金科麗女士介紹,綠城服務集團通過檸檬計劃、啟航計劃、遠航計劃、領航計劃、商學院計劃,建立以綠城企業大學為依托的完整培育組織體系和覆蓋全員的職業生涯發展促進系統。具體包括:檸檬計劃“檸檬計劃”即綠城新員工培訓,包括針對校園招聘新員工的“青檸檬計劃”培訓和針對社會招聘新員工的“黃檸檬計劃”培訓?!扒嗄始蘋筆欽攵雜齏笱吶嘌迪钅?,幫助大學生新員工實現校園人向職業人轉型,社會人向綠城人轉型,理論型向應用型轉型?!盎頗始蘋筆欽攵隕繒行略憊さ吶嘌迪钅? 是批量化復制綠城人的“綠化工程”,加速新員工的文化融入、專業成熟、職業成熟,成為“理想主義”的實踐者。啟航計劃“啟航計劃”是公司經理人梯隊人才培養和儲備的重要項目,按照職業人、專業人、管理人為模型,選拔和培養綠城項目經理、高級項目經理后備人才。 遠航計劃“遠航計劃”是公司經營班子梯隊人才培養和儲備的重要項目,系統選拔和培養分子公司、專業公司副總經理和總經理助理等后備人才。領航計劃“領航計劃”是公司總經理梯隊人才培養和儲備的重要項目,系統培養“善經營、懂管理、精業務、職業化”的總經理后備人才。商學院計劃“商學院計劃”是公司高級管理人才的系統培養項目,與高端商學院合作,進一步提升高層管理者管理視野和格局,豐富管理知識,提升領導能力。金科麗女士對綠城集團創始人宋衛平先生“企業即大學,工作場景即最好的培訓模式”的人才培養理念極為認同,也身體力行的去推行這種“干中學,學中干”的文化?!敖⒀骯餐迨俏蠢醋櫓⒄溝謀厝磺魘?,通過建立美好生活研究院探索未知,通過建立學習共同體賦能未來組織發展?!笨萍幾襯芄蠶矸裰行模℉RSSC),加速人力資源轉型物業服務業屬于勞動密集型行業,用工需求大,人口紅利的消失必然大幅提高企業的用工成本。金科麗女士介紹,為了應對這一挑戰,綠城服務集團以科技賦能。綠城服務集團利用科技建設智慧型園區,通過設備抵崗和智能改造,彌補勞動力不足,也較大提升了業主生活的便捷度。借助科技,綠城服務集團節省了管理成本和運營成本,讓人力資源部門將更多的精力投入到完善人力資源業務合作伙伴(HRBP)和人力資源專家中心(HRCOE)。綠城服務集團本體共享服務中心于2017年10月正式掛牌運營,隨著“薪酬1.0”業務的正式開展,標志著綠城服務向著三支柱模式邁出了轉型的第一步。通過薪酬福利的集中交付,不僅提高了業務辦理的準確性,也大大提升了業務處理的交付效率,將來在管理成本的管控中會起到越來越大的作用?;詡耪鉸閱勘旰鴕滴竦姆傷俜⒄?,為了實現業績的快速提升,傳統人力資源模式已不能滿足綠城未來的發展。進一步提升共享服務中心的戰略價值,加快建設速度,以轉型的專業角度合理規劃設計人力資源運營模式,變得更加急迫。2018年7月,綠城服務集團將共享服務中心升級,以釋放人力資源員工精力目標,將工作重心轉移至貼近戰略落地的業務層面定位,從而實現綠城服務集團人力資源團隊的業務價值。關于共享服務中心的建設,金科麗女士談起了自己的戰略布局,“建設共享服務中心的主要目標是提升效率,提高價值。綠城服務集團本體共享服務中心建設分三步走,第一步解決全覆蓋的問題,用模式化來降低成本,提供工作效率,并將模式逐步推廣到全國;第二步充分發揮數據的價值,數據具有預警的作用,企業利用數據來幫助管理者進行決策;第三步走出去,通過股權合作和聯盟合作等方式,全面輸出綠城服務的管理模式和管理經驗,與合作伙伴共擔風險、共享收益”。針對現有業務伙伴角色工作時間投入較低,在人力資源活動中未發揮其作用的問題,在升級中,綠城服務將人力資源內部人員崗位職責和工作內容進行調整。通過平衡SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工,明確HRBP崗位職責,確保人力資源管理者在工作中以業務為導向,根據業務需求隨時響應,并在突發事件中及時給與指導和參與解決問題,對業務的發展起到實質促進作用。在對當前人力資源運營狀況畫像分析時,金科麗女士發現,綠城服務人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費在了基礎人事、工時考勤、計算薪酬等事務性工作內,人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務模式進行標準化,從而降低交付成本。并且,綠城服務現有的“招聘業務”、“培訓業務”效果達成是基于“人海戰術”,業務流程繁瑣,價值有效性較低,在規劃和設計層面時間投入較少。因此,在升級中,綠城服務本體建設部重點優化共享服務模式,強化“設計”與“規劃”投入,弱化“人海戰術”,大力提升人事運營效率,通過充分賦能的方式引導人力資源部門具備持續改進的能力,保證升級持續優化。通過升級,綠城服務集團本體共享服務中心的運作走上快車道,在業務覆蓋范圍,業務交付效率,交付成本控制等多方面取得了有效改善,同步釋放人力資源管理者的精力來逐步傾斜至業務伙伴(HRBP)和專家中心(HRCOE)的工作,顯現出更強的業務支持作用。在推進共享服務中心建設和升級的過程中,金科麗女士坦言,綠城服務也遭遇了許多困難。正是這些困難督促她和她所帶領的團隊,甚至全公司的管理層,思考并找出掣肘發展的原因。在思考的過程中,金科麗女士發現使推進遇到困難的重要原因是先前在管理或業務上已存在的種種問題,由于這些問題沒有在早期得到良好解決,而阻礙共享服務中心的建設和升級。對此,金科麗女士帶領團隊,用發展解決前進當中的問題,發現一個,解決一個,有條不紊地實現綠城服務集團本體共享服務中心戰略落地,雖然身體勞累,但內心充滿信心。少有所養,老有所依人才是服務之本,良好的工作體驗是留住員工的關鍵,營造積極的員工體驗,提升員工的幸福度至關重要。據金科麗女士介紹,綠城服務集團秉持“以人為本”的價值觀,提倡“快樂工作、健康生活”,形成了具有綠城服務特色的“員工關愛全景”體系,包含針對員工興趣愛好等個性化信息,制定的“暖心行動”、針對員工長輩的“春暉行動”、針對員工子女的“子衿計劃”,全方位關注員工身心健康、生活美滿、家庭幸福,使員工以積極、向上、陽光的心態投入工作。首先,通過員工俱樂部、綠城服務“好聲音”、 幸?!?+1”YOUNG派對、綠城“兩會”、綠葉助學計劃、員工互助會等“暖心行動”,豐富員工的業余生活,鼓勵員工不斷學習;其次,通過母親節“盡孝心”、外派人員家屬慰問、員工家屬答謝會等“春暉行動”,讓員工更懂得感恩,提升員工的歸屬感。最后,通過員工子女入學關懷、“海豚計劃”、“奇妙一夏”夏令營、“后生有禮”、 “子衿計劃”,為員工子女提供多種人文、藝術、社會實踐、品格修養等素質教育,真正建立起全方位的員工關愛體系。預判是領導力的核心讓人喜歡你和讓人害怕你,兩者只能選其一,你會選擇哪一個?當談起“領導力”的話題時,金科麗女士向在場的人拋出了這個問題?!昂芏噯嘶嵫≡瘛萌訟不賭恪?,而我選擇‘讓人害怕你’,”金科麗女士說道,“可能我的選擇會讓人疑惑,可是當我說明這個選擇的前提是探討效率和規范的問題時,人們的疑惑想必會消失。選擇‘讓人害怕你’,這是對組織規范性的尊重,規范的運行機制有利于提升工作效率。所以,我認為沒有一成不變的領導風格,領導風格應該隨環境而改變,因人施策,充分激發團隊的智慧?!倍雜諏斕頰叨?,無論領導風格怎樣變化,但是預判作為領導力的核心是不變的。金科麗女士說:“用現在看未來,滿眼皆問題,而用未來看現在,看到的都是機遇和窗口?!?面對越來越多的未知,管理者的預判能力顯得尤為重要。對于?;浠?,具備預判能力的領導者,通過對近期、中期及遠期存在的風險進行量化分析,確定不同時期和條件下的風險處置措施,這在一定程度上把風險前置,預留出空間和時間做好應對準備。有容乃大,多元化視角擁抱職場職場女性的處境一直都是熱門話題。在金科麗女士眼中,即便在今天,相比男性,女性管理者獲取成功的成本更高,同時,女性一般而言擁有勝過男性的耐挫力,包容度和開放度,這是女性的職場優勢。金科麗女士除了在綠城服務擔任職務外,還擔任杭州市西湖區女企業家協會副會長、西湖區婦聯執委等社會職務。金科麗女士說:“我認為一個人格局的大小,管理水平的高低與其人生閱歷和專業技能的積淀密切相關。我觀察發現,積淀深厚的人,人生的彈性大。彈性大的人,常?;嶠兇暈曳詞?,對事物的包容性大,能夠從多元角度來看待問題。人力資源管理有其自身的管理規律,承擔社會職務,這是一個新的圈子,幫助我跳出人力資源的圈子,以新的視角來看待問題?!薄安宦弁餉嬗卸嗝綽葉嗝錘≡?,只要回到小區就是一處祥和安寧的小天地,在這處獨立的小天地里,老有所依,幼有所養,花兒綻放,鄰里和睦,就如《桃花源記》里面描述的一樣。盡我們一己之力,使我們的園區成為飄落天堂的一角?!閉饈鍬壇羌糯詞既慫撾榔較壬雜諑壇且抵魃罾鍛濟杌?,亦是綠城未來在物業服務領域的發展目標,這需要綠城人的共同努力。通過不斷完善人才管理體系,用科技賦能人才管理,綠城服務集團在實現“幸福生活理想國”的路上不斷邁進。(采訪時間:2019年2月)公司簡介綠城服務集團有限公司(以下簡稱綠城服務)于1998年10月成立,并于2016年7月12日于港交所上市。是一家以物業服務為根基,以服務平臺為介質,以智慧科技為手段的大型綜合服務企業。20年來,綠城服務秉承“真誠、善意、精致、完美”的核心價值觀,為廣大業主提供充滿人文關懷的服務,得到業內高度認可。2018年,綠城服務品牌價值達68.68億元,并多年獲得“中國物業服務百強滿意度領先企業”第一名、“中國物業服務綜合實力百強企業”第二名、“中國物業服務百強企業服務規模TOP10”第二名等殊榮。20年來,綠城服務在服務體系上不斷創新求變,但“服務改善生活”的服務理念與“以人為本”的服務宗旨始終未變。未來,公司將繼續堅持以“為員工創造平臺、為業主創造價值、為城市創造美麗、為社會創造和諧”的企業使命,以日臻完善的服務體系和先進科學的服務模式,致力于成為中國領先的幸福生活服務商,為物業服務行業的健康快速發展做出新貢獻。金科麗簡介金科麗女士現任綠城服務集團首席運營官,綠城物業服務集團總裁、美好生活服務學院執行校長,分管集團本體建設本部、行政管理本部。現階段,金科麗女士統籌綠城服務黨組織建設工作,完善并加強基層黨組織建設;主持物業集團日常管理工作;主持集團多項重大課題:主導集團組織變革;籌建美好生活服務學院。
HRoot專訪L Brands大中華區人力資源副總裁 王云女士
2019-03-07
2017年11月20日,一年一度的“維密大秀”首次來到亞洲,在上海梅賽德斯奔馳文化中心給中國和世界帶來了一場時尚界矚目的表演。2016年初,L Brands旗下的知名品牌維多利亞的秘密(Victoria's Secret,以下簡稱“維密”)進入中國市場,不到兩年時間就在上海舉辦了“維密大秀”,這樣的發展速度不禁讓人好奇,背后人才團隊的建設是如何跟上業務發展與擴張的。作為加入公司中國團隊的第二位員工,L Brands大中華區人力資源副總裁王云女士(Cindy)講述了一路走來的風景。從200到2,000的團隊搭建2016年5月3日,這是讓Cindy印象深刻的一天。剛剛辦理入職的Cindy看著維密臨時租用的僅幾十平米的辦公中心,背靠背緊挨的座位,她做好了“吃苦”的準備?;厥墜木?,無論是做人力資源管理工作之前在中國日報(China Daily)的采編經驗,還是成為人力資源管理者之后在羅蘭貝格、阿迪達斯、陸遜梯卡、拉爾夫勞倫的經歷,都沒有像剛剛進入中國的維密一樣,如此需要快速進行團隊的搭建?!把桿僮榻ㄒ桓齦咝哦雍苤匾?,需要有一個相對明確的目標和計劃。比如要明確現狀是什么,三年之內要做到什么,差距在哪里。知道這些,才能知道路應該怎么走,要有怎樣的發展速度?!憊丶諼壞惱釁甘荂indy關注的重點?!按庸丶瞬嘔蜆丶斕頰嚦?,只有關鍵崗位上的關鍵人才對于企業文化、使命、目標非常認同,才能讓團隊齊心合力。如果關鍵人才認為維密是他們的最佳工作場所,那么就能很好形成互相推薦、資源共享。這樣一類人在一起,企業就有了共同的紐帶,在實現快速擴張帶來效率的基礎上,也達到了穩定的效果。維密的內部推薦機制運行得非常好,我們辦公室一半左右的同事都是通過內部推薦加入公司的?!盋indy說道。2016年開始組建團隊,2017年3月份維密正式在上海力寶廣場開設店鋪,成為自營零售的開始。從Cindy接手時的200名員工,直至今天,維密在中國的員工已經達到2,000人左右,這離不開Cindy在團隊建設上的堅定和果決。多次在并購項目中參與組織架構設計和人力資源整合的Cindy見證了L Brands從初入中國到漸成規模。在此過程中,人力資源管理如何支持公司戰略,非人力資源科班出身的Cindy剛開始也并不清楚?;匾淶筆?,Cindy坦言如大多數新人一樣,只能查閱大量相關資料。從別人的經驗心得中,她漸漸明白人力資源管理者應該成為變革管理的驅動者,而不僅僅是跟隨者。書中前人的經驗為Cindy的工作提供諸多可借鑒之處,但是,在親身實踐后,Cindy有了另一番體會。在Cindy看來,公司的變革主要有三個層面的推進?!暗諞桓霾忝媸槍靜忝?。所有的并購都是本著1+1>2去進行的,不同公司之間策略上的區別從公司層面來說在于是想要‘合二為一’還是‘合而不同’。公司層面人力資源管理者能解決的問題是在并購前做好調查,分析公司的目標是什么?愿景是什么?企業文化差距到底在哪里?”第二個層面是團隊,“團隊層面也就是戰術層面,具體怎樣搭建架構,提高執行力,專注于將資源與效能*大化,讓1+1>2?!鋇諶霾忝?,Cindy認為更多的是專注于個人。如何讓每個員工清楚在并購前、并購后,這個項目對個人的影響,他們的職責會發生哪些變化,管理者如何賦能員工,如何讓員工感受到他們在這個過程中的影響,以及公司如何幫助他們融入到新的集體或者新的工作崗位?!霸誆⒐汗討?,員工個人是會受影響的,對于受影響的部分同事,如何幫助他們熟悉新的環境、從事新的崗位,甚至于如何讓他們退出公司。尤其是在涉及到有員工要退出的情況下,如何幫助他做心理輔導,或者是幫助他做職業技能的規劃,或者幫他去尋找下一份工作,這都包含在人力資源管理者工作內容里?!北懷莆肆ψ試垂芾懟叭萋沓怠鋇摹叭肆ψ試慈еP汀奔慈肆ψ試匆滴窕鋨?、人力資源專家中心、人力資源共享服務中心,在20世紀90年代被提出后,成為長期以來人力資源領域炙手可熱的工具模型之一。深耕人力資源領域多年,對于“三支柱”在人力資源管理過程中的運用,Cindy也有自己的見解?!叭肆ψ試垂芾淼氖擋僖恢痹諮荼?,從我進入人力資源領域開始到現在,方方面面都發生了很大的變化,架構的變革一定是為了支持公司目標的達成?!盋indy認為人力資源架構的變革和整個企業的架構發展是同樣的事情,不能因為這“三駕馬車”在人力資源領域炙手可熱,就盲目將它運用到企業中?!叭肆ψ試吹摹萋沓怠嗆苡行У墓ぞ吣P?,這是有目共睹的事,但是具體在公司發展的哪一階段運用,這是一個動態的審視過程?!盋indy初到維密時,公司也初入中國,規模較小,此時應用三支柱模型反而會降低工作效率?!暗憊痙⒄溝揭歡ü婺?,這‘三駕馬車’走進企業中,也意味著人力資源管理者要兼顧人力資源領域人才橫向與縱向的發展,‘三駕馬車’將人力資源角色縱向分成三塊,對于人才來說,如何幫助他們做好職業規劃,在縱向分割的基礎上有橫向的流動,這也是我關心的一個問題?!蔽聳視Σ煌滴穹⒄溝男棖蠛腿肆ψ試戳煊蛉瞬歐⒄溝男棖?,Cindy也會對模型做稍許調整?!壩檬裁囪慕峁鼓芄蛔詈玫刂С值鼻暗囊滴?,這才是最重要的?!蔽藿縵薜娜瞬排嘌緗襠桃凳瀾?,人才短缺已經成為了時代大背景。而對于時尚零售行業來說,因其行業的特殊性,在人才方面的壓力非常大。時尚潮流本就具有變化迅速的特點,消費者的喜好、傾向、品味、消費習慣也都在不斷改變,這就對時尚界人才的知識結構、工作內容和工作量都做出了不同的要求。不僅如此,在傳統的輿論觀點中,零售業公司并沒有為員工提供一個非常清晰的職業發展通道,這也讓許多候選人不會將零售業作為長期發展的職業選擇,這兩點在Cindy眼中是比較普遍的行業挑戰。面對這樣的挑戰,Cindy認為,人力資源管理者并非無能為力。有挑戰,就有相應的對策。Cindy希望能夠讓員工為公司和品牌而驕傲,打破對零售業的偏見,實現無界限的人才流動和發展?!拔頤竅M憊つ芤云放莆?,同時感受到背后有強大的組織支撐著自己。在所有員工入職時,維密會為他們設計一個非常全面的入職計劃。以在中國開設的前兩家店鋪舉例,這兩家店鋪的員工都有一個接近六個月的入職計劃,公司讓他們在美國總部、英國、迪拜等地進行課堂學習和店鋪培訓,確保給他們足夠的支持。從入職第一天,就讓員工知道零售業可以有職業道路上的發展。在學習培訓過程中,員工能看到許多職業發展的案例,看到一些為品牌服務了數十年的老員工如何一步步從店鋪助理成為領導者。這樣切實的案例更能有效的告訴新員工,維密愿意投入時間和預算在員工的職業發展上?!痹諶粘J導?,人力資源團隊也利用伙伴計劃、導師計劃等對員工進行幫助,同時還將人才發展作為關鍵績效指標(KPI)對零售管理團隊進行季度的考量,考量的指標也非常細化,比如在過去的一季度中內部推薦、提升的人才數等,這樣的考核不僅關系到績效獎金,還關系到職業發展?!昂芏嗥笠刀薊岱淺G康髂誆咳瞬歐⒄?,維密將其納入績效管理,真正落實到績效,這一點上也證明了從維密的高層、中層管理者到一線管理者,從上到下,都秉持著非常一致的觀念去管理人才?!盋indy還談到,零售業有一個特別的現象,即門店員工與辦公室員工的流動不足,互相了解不夠。因此,打破界限也就成為了Cindy關注的重點?!拔乙恢鼻康饕桓齦拍?,就是作為零售企業我們要打破界限,所有員工都是為了公司的共同目標和業務結果負責,無論是門店員工還是辦公室員工,都是平等、合作、互助的關系?!閉攵哉庖荒勘?,維密開展了許多項目、活動幫助促進人才流動,打破零售行業人才流動中的界限。維密所有辦公室都對一線門店員工開放,同時辦公室員工也會被派遣到店鋪中工作,學習維密產品相關的知識,讓每個人都真正接觸產品,了解公司業務。每一季度維密都有“Store Attachment Day”活動,開放指定的門店,在經過人力資源部門專門組織的培訓后,讓辦公室中所有員工在門店負責出貨、收銀、整理等工作,分享體驗和挑戰。除了這樣的短期活動,許多門店相關的管理職位對內部長期開放,員工可以通過人力資源部門進行申請。Cindy介紹說,員工都非常享受這樣的氛圍,甚至會主動在節假日時間自愿支持門店工作。通過這樣的方式,讓員工感受到不管在什么崗位,大家都是一個團隊,互相尊重,擁有一致的目標。如何讓員工滿意?說起“維密天使”,熟悉的人腦海中會浮現出阿德里亞娜?利馬、吉賽爾?邦辰等超模的形象,作為維密母公司的L Brands在盡力向外界打造盛大表演的同時,也在為員工創造展現自己的秀場。場外觀眾一票難求的維密秀入場門票,對于L Brands的員工來說,似乎不是難事。2017年,維密秀首次在中國上海舉辦,公司安排了上海辦公室全體員工參加,與這場盛宴同歡。對于在中國以外的地區舉辦的大秀,公司也會為員工提供參加大秀的機會?!岸雜諛昵嵋淮憊?,參加維密秀,將大秀現場的動態發在社交平臺上,與朋友進行互動分享,讓員工有參與感,更能讓他們體會到自己是L Brands的一員,也會讓他們為公司而自豪?!盋indy說。并不是站在T臺上的模特們才是“維密天使”,L Brands認為,員工也是助力公司發展的“天使”,為了讓員工感受到自己也是公司的“天使”,公司在門店設有“月度天使”“年度天使”的評選活動,在評選中獲勝的員工會穿上天使翅膀,成為閃耀的“天使”。在工作上,維密盡力為員工提供成長的平臺,在員工的生活上,維密也不遺余力的為他們提供支持。德國慕尼黑企業咨詢顧問弗里施提出過一個“弗里施法則”:沒有員工的滿意,就沒有顧客的滿意。在人才管理上,Cindy堅信這一點,L Brands也在踐行這句話?!拔頤撬械姆穸際強吭憊とソ桓兜?,所以如何激勵他們是我們頭等重要的事?!痹詒U顯憊そ】檔腦憊ひ攪票O盞募蘋?,L Brands會關注員工需求,聽取他們的意見,靈活調整。比如,考慮到公司員工年齡整體偏年輕化,一些年輕員工認為公司沒有必要每年都安排員工體檢,公司就會根據他們的想法靈活地調整相關健康福利計劃,希望每兩年進行一次體檢的員工,可以將多余的預算用于在健身房。除了健康福利計劃,對于員工家庭生活,公司同樣予以關心,為所有員工子女提供百分百的醫療覆蓋;此外,Cindy介紹,公司也考慮到獨生子女在贍養父母方面承擔的壓力,將為員工提供平臺,在此平臺上員工的父母也可以享受優惠的保險服務項目。隨著個體意識的覺醒,金錢并不能*大程度上的調動員工積極性,讓員工真正從公司角度出發,以為公司而自豪的心態工作才是激發員工敬業度的關鍵,Cindy認為,對于不同代際的員工需要什么,公司應該做到心中有數。尊重員工和市場的文化在不同國家企業工作過的Cindy認為,從人才發展的角度來說,企業文化有很多共通性,但每家公司有著不同的基因,文化也各有不同之處。更重要的,文化不是孤立的,員工自身也是企業文化的一部分,會和企業文化進行融合碰撞,以員工自己的理解為文化增添新的內容。2016年9月份,剛剛組建不久的維密中國團隊就舉行了一次名為“L Brands Way”的工作坊活動,對于企業的文化價值觀進行了專門的培訓?!拔艿鈉笠滴幕母鲆?,第一點是Customer Rules(客戶至上),不僅僅是指外部客戶,也針對公司的內部客戶,人力資源部門的客戶就是全體員工;第二點是Passion Leads to Success(熱情讓我們成功),維密的品牌就代表了激情和夢想,所以我們認為充滿熱情的工作非常重要;第三點是Inclusion Makes Us Stronger(包容讓我們更強大),不管員工的背景、年齡、國別,只要加入維密團隊,就是大家庭中的一員;第四點是It Matters How We Play the Game(獲取成功的方式非常重要),我們不僅要成功,也非常重視采取什么樣的方式成功,僅僅達成業務目標是不夠的,要用合法、合規、符合公司文化和道德價值觀的方式獲得成功?!倍鑰綣笠道此?,踏出國門的那一刻起,文化碰撞就是一個不能避免的問題。Cindy認為,正是對于市場的尊重和真誠,才造就了L Brands的成功?!案嶄戰脛泄諧∈?,維密招聘的第一批領導者就根植于中國本土,很多在中國有超過數十年的管理經驗。維密進入中國市場較晚,但這也意味著相關的人才資源更加充足,在本土人才庫中已經能找到既有本土文化背景又具備國際化經驗的人才。在有文化沖突時能以尊重的心態互相調和。在溝通上,我們也秉持著真誠和理解的態度。維密秀在歷史上走出過美國國門三次,剛剛進入中國的時候,總部就決定把維密大秀放在中國,其實也是體現了品牌集團對中國市場的信心,希望能和中國市場的消費者建立起快速的溝通通道,讓中國的消費者迅速了解維密這個品牌?!比肆ψ試垂芾碚叩淖暈倚捫肅indy接觸到人力資源行業的,是在從事咨詢顧問工作時候的職業導師;讓她正式步入這個行業的,是在中歐商學院的時候遇到的職業導師?!罷駒誥奕思綈蟶峽吹降奈蠢純隙ㄊ潛榷雷鑰吹降氖右案憷?,你會聽到前輩很多很好的經驗,很容易就會打開自己,幫助自己到達職業的發展新階段?!閉饈荂indy的經驗之談。在職業發展的每個階段,Cindy都會積極為自己尋找職業導師?!罷飧齬討姓嫻目梢鑰吹僥愕鬧澳懿棵胖獾暮芏嘍?,別人在之前遇到過的挑戰或許你未來會遇到,遇到挑戰的時候,前輩們的經驗就非常值得借鑒?!盋indy認為,人力資源管理者的價值在于領導,而不是作為跟隨者,無論從戰略層面或戰術層面,人力資源管理者的角色都會關乎到組織以及個人的發展方向,正因如此,人力資源管理者自身也要具備快速調整心理狀態的能力?!霸詿郵氯肆ψ試垂ぷ韉氖焙?,我一直覺得‘無用即有用’?!閉饈且瘓涮鵠創幸壞閼苧實幕壩?,Cindy解釋說:“有的時候多想一點、多做一點,當下可能不覺得有多大幫助,但是在未來工作中,或許會發揮作用?!弊魑肆ψ試垂芾碚?,首先必須要懂業務,才能更好地支持業務發展,所以保持學習的熱情,保持好奇一定會對工作有很大的幫助?;蛐硎親魑欽叩木鳦indy的感悟,“作為人力資源管理者,經常需要與員工交流,不僅僅是了解他們的想法,更重要的是了解他們真實的想法,這種能力其實與記者是相通的?!薄把Щ崛∩嵬彩僑肆ψ試垂芾碚咝枰弒傅哪芰??!比肆ψ試垂芾碚咦隕硪彩僑瞬?,也需要成長,在幫助他人制定職業規劃的時候,也要對自己負責,要清楚自身最看重什么。在如今社會上,在漫長的職業生涯中,很難對一家公司做到從一而終,“在一個公司里面多久是最合適的時間?”這就涉及到取舍。如何取舍?Cindy認為,要看公司能否提供讓員工發揮自身價值的平臺,這個平臺對員工職業的發展是否有推動作用,通過這個平臺能不能接觸到更為廣闊的天地。作為人力資源管理者,這不僅是Cindy常常為員工思考的問題,也是她為自己不斷思考的問題。關于L Brands集團L Brands集團創立于1963年,總部位于美國俄亥俄州的哥倫布市。創始人Leslie H. Wexner先生現任集團董事會主席兼首席執行官。集團專注于內衣、美妝、配飾及身體護理產品等,旗下品牌包括:維多利亞的秘密、 Pink和Bath & Body Works。截至2017年,在美國、加拿大、英國、愛爾蘭及中國擁有3,075家直營店以及800余家加盟店,員工超過88,000人。集團旗下品牌維多利亞的秘密是全球唯一擁有廣播電視節目的時尚零售品牌。其主辦的維密時尚大秀于1995年首次舉辦,為觀眾帶來集時尚、夢幻、浪漫于一體的精彩視聽享受。維密天使一詞來源于1997年維密發行的一款名為 “天使” 的文胸,而這個名字除了表示一系列有革命性、輕薄的文胸之外,也漸漸成為維密世界超模的代名詞。1998年,維密天使首次登臺,從此成為維密大秀的重要一部分。維密時尚大秀每年舉辦一次,迄今共在全球180多個國家和地區轉播,是全球觀看人次最多的時尚大秀。2016年,L Brands集團在上海成立蕾碧裳品牌管理(上海)有限公司,負責開展在中國大陸、中國香港、中國澳門、中國臺灣的業務。王云女士簡介王云女士(Cindy)從事零售人力資源管理工作近20年,分別供職于阿迪達斯中國, 陸遜梯卡, 拉爾夫勞倫中國和目前的蕾碧裳中國有限公司, 也就是維多利亞秘密的母公司。?目前, Cindy供職的維多利亞的秘密于2016年初進入中國,Cindy作為加入公司的第二位員工參與和領導了中國團隊的組建。 經過兩年的業務發展, 目前維密已經在北京、上海和中國香港分別擁有三家超過4,000平米的旗艦店以及在一二線城市隨處可見的標準店鋪,機場的旅行店鋪。 2017年維密秀第一次來到中國上海, 這也是維密秀歷史上第三次走出美國本土。
HRoot專訪勃林格殷格翰大中華區動物保健業務人力資源業務伙伴負責人 金瑩女士
2019-02-19
在勃林格殷格翰位于上海的一間會議室里,離約好的采訪時間還有幾分鐘,記者正數著擺在陳列架上勃林格殷格翰中國獲得的由杰出雇主調研機構頒發的“中國杰出雇主”認證獎杯時,勃林格殷格翰大中華區動物保健業務人力資源業務伙伴負責人金瑩女士(Jessica Jin, 以下簡稱Jessica)走進來,開始向記者講述始于1885年的勃林格殷格翰的“專注”。讓員工在“聰明”的環境里成長勃林格殷格翰深知,只有發展員工,企業才能持續發展。為了支持與鼓勵員工發展,人力資源部門在公司整體業務發展戰略的基礎上制定了相關的人才戰略。人才戰略最終的目的是為了從“人”的方面保證公司現在的發展,同時在未來也能夠持續不斷地穩定成長。采訪中,Jessica介紹了人才戰略的四個重點。第一,發展領導力,提升領導效能;第二,發展人才,提供平臺,設立機制以不斷豐富公司的人才儲備。第三,提高從各個層面凝聚人才。第四,打造“聰明”的工作“環境”。其中,如何凝聚人才并具體要通過什么方式才能看到理想的效果,Jessica也簡單介紹了公司的做法:將員工按照不同的維度進行分類,按照年齡、性別、背景、地區等產生的不同需求對他們進行凝聚力的維護與提升。在說到打造“聰明”的工作“環境”時,Jessica特別強調,環境并不只是具體的工作場所,“流程、體系是看不見的環境,如果體系流程過分復雜,哪怕沒有看到實在的墻、隔板,員工也會感到被阻礙?!彼怨疽蒼誆歡瞎睦憊ず橢鞴薌蚧鞒?,去掉一些不必要的,必要的流程也盡可能的簡化。"勃林格殷格翰公司就像一個大家庭。""我們的公司擁有良好的企業文化,員工與經理之間關系和諧,經理關心員工的職業發展,這就是為什么勃林格殷格翰公司能夠留住人才的原因。""與動力十足并追求成效的人們一同工作是一種榮幸。"……在勃林格殷格翰網站上,打開“職業發展”一欄,來自各職能部門員工的職場感悟清晰呈現在觀者眼前。言及此處,Jessica說:“我們每個月都有‘BI好員工’評選,每個季度都有‘BI好領導’評選,這些都是宣傳的一個窗口。為什么我們選擇他們作為展示的窗口?因為他們體現了我們想要員工展現的行為。這些行為,在勃林格殷格翰,叫做AAI(責任心、敏銳度、內部企業家精神),代表著責任心、敏銳度、內部企業家精神,當我們看到員工和領導身體力行AAI,成為其他人的榜樣,公司就會給予認可?!盝essica認為,幾乎所有的公司都會為員工提供培訓發展的平臺,但是一些公司沒有清晰地宣傳,員工對于成長沒有直觀的感受,看不到成長具體的樣子。大力宣傳員工行為,除了為他人樹立榜樣,也是在為這些員工提供展現成長的平臺,激勵他們持續學習、更快成長。用Jessica的話來說就是“為他們提供這樣的發展,并且讓他們知道?!痹誆指褚蟾窈駁吶嘌搗⒄構討?,公司始終向員工傳遞成人的學習并不只是在課堂上的學習的理念,“課堂學習只能占學習總量的10%,還有20%是跟他人學,另外70%是在工作當中學?!彼怨駒諗嘌斕頰呤?,也會強調讓他們把給員工的工作都當做學習成長的平臺,“經理要非常清晰地告訴員工,他們做的工作會帶來什么樣的成長機會。有這樣清晰的溝通,員工就很明確,把工作做好給他自身也會帶來成長?!薄懊扛鯞I員工都值得擁有一個好領導”采訪過程中,Jessica提到勃林格殷格翰公司總裁說過的一句話:每個BI員工都值得擁有一個好領導。公司也一直致力于培養好領導。Jessica認為,說起公司與員工之間的信任,更多的是說經理與團隊成員之間的信任,只有一個好的領導者才能讓團隊的工作更有效。勃林格殷格翰為包括領導者在內的所有員工提供成長的機會。Jessica介紹了其中一項:公司為所有員工在領英學習平臺上購買帳戶,員工可以根據自身需求學習任何感興趣的知識或者技能,這正體現了公司提倡的基于自覺性領導力發展理念。此外,勃林格殷格翰-還為公司領導者在發揮領導能力過程中提供支持。除提供廣泛的管理和領導力支持外,為了提升領導者專業技能,公司設立了多樣化的培訓課程,同時鼓勵員工參與外部培訓項目,以獲得進一步成長。BI的社會責任——創造更多健康勃林格殷格翰的故事開始于1885年,130多年的發展歷程中,始終致力于服務全球人類和動物,以長期責任展開行動,因而,成為一家負責任與勇于擔當的企業也成為公司追求的目標之一。作為人力資源管理者,Jessica發現隨著社會發展,如今越來越多的年青人在選擇工作的時候,會把公司對社會的責任作為挑選公司的一個標準。而將履行社會責任作為企業文化核心之一的勃林格殷格翰,在吸引優秀人才上,占據這一優勢。據悉,在承擔企業責任的實踐中,迄今為止,勃林格殷格翰已參與到20個項目中,實物捐贈達一千九百萬歐元。但是,“承擔企業責任并不是簡單的說捐錢就行了?!盝essica介紹,在其中一個“創造更多健康(MMH)”項目中,經過選拔的員工會前往非洲、印度等一些地區,在當地住幾周到幾個月,親身體驗,再通過與相關組織合作,幫助當地的社會想出能夠改善當地人民生活條件的項目。2018年9月,勃林格殷格翰在印度泰米爾納德邦的哥印拜陀啟動了一項名為“大象”的倡議,為當地60位村民提供關于肥皂制造的培訓課程,以此來提升當地公眾對衛生和健康的認知。微型肥皂企業幫助村民獲得更健康的生活,同時能夠讓參與者學習業務知識和物流技能,從而在未來獨立銷售他們自制的肥皂,為社區創造收入來源。勃林格殷格翰的員工在幫助當地人民時,需要與當地社區和組織進行溝通,才能理解當地人民的實際需求,從而設計出合適的解決方案,這些經歷都會鍛煉員工的創新能力?!岸雜讜憊だ此?,在參與這些社會項目中遇到的問題可能在他們平時工作中接觸不到,所以也會啟發他們從不同的角度去看待問題,獲得成長。企業承擔社會責任并不是為了做而做的,它為企業帶來可持續的發展,為員工帶去了成長?!敝俺?VS 家庭從廚房到職場,從“女性主內”到“內外兼顧”,無不彰顯著“她力量”的崛起。但是,要真正實現工作和生活的平衡,女性難免要透支原本可以專注于其他方面的精力。在中國傳統觀念的影響下,女性在家庭中承擔著比男性更多的責任,難以把握工作與家庭之間的平衡,以致許多女性不得已選擇放棄職場。當問到身為女性,如何把握工作與家庭之間的平衡時,Jessica并不覺得這是一件難事?!岸暈腋鋈碩?,工作和家庭不是割裂的。當我在工作中遇到解決不了的問題時,我會選擇先放下,有時在運動或者在做家務的過程中,突然就想到了解決思路。作為女性,我們無法回避自身在家庭中的責任,我認為,工作和家庭的平衡并不僅是時間分配上的平衡,做好時間管理當然重要,但是更多的是追求一種階段性的平衡。職場女性需要與家人溝通自己的工作,協調好可利用的資源,在工作時間內高效處理完工作上的事情,然后安心陪伴家人。總之,職場女性不應為了平衡而平衡,盡力做好本職工作,管理好時間和資源,工作和家庭的平衡將不會是一個難題?!痹?018年12月3日揭曉的2019“中國杰出雇主”認證中,勃林格殷格翰再次榜上有名。用熱情創造健康的背后,勃林格殷格翰深知,人才是一切的基石,因此,在各業務領域不斷挖掘發展潛力的同時,公司也始終不忘專注于為員工開創更廣闊的成長空間,與員工一起可持續的發展。(采編:朱秋霞、陸怡)(采訪時間:2018年10月)關于勃林格殷格翰中國勃林格殷格翰公司是全球排名前20位的制藥公司之一。總部位于德國殷格翰,全球約50000名員工。勃林格殷格翰1994年進入中國,總部位于上海,目前全國范圍內擁有超過3500名員工,核心業務包括:人用藥品、動物保健、生物制藥。近年來,勃林格殷格翰在中國獲得持續增長,發展速度超過市場平均增長水平,并連續六年榮獲“中國杰出雇主”認證。勃林格殷格翰中國的目標是成為首屈一指的跨國制藥企業,把更多更好的創新產品更早地帶給中國的患者,從而提高他們的健康水平和生活質量。金瑩女士簡介金瑩女士(Jessica Jin)現任勃林格殷格翰大中華區動物保健業務人力資源業務伙伴負責人(Head of HR Business Partner, TCM Animal Health),負責勃林格殷格翰大中華區人才、領導力及組織效能的管理工作,包括公司人才發展戰略的制定和實施,人才梯隊的建設及領導力發展等。金瑩女士擁有近二十年的跨國公司人力資源管理經驗,并曾在快速消費品行業、汽車零部件和工業品等行業積累了豐富的實戰經驗。金瑩女士擁有KEDGE商學院工商管理碩士學位。
HRoot專訪諾和諾德公司領導力與組織發展專家 李維華女士
2019-02-14
胰島素對于糖尿病患者來說絕不是陌生的概念,但相較而言,關乎千萬生命生活質量的胰島素生產者卻沒有那么受人矚目。作為全球領先的胰島素生產商之一,諾和諾德這個藏在胰島素背后的巨人,它的故事要從上世紀20年代說起。公司兩位創始人Marie Krogh和August Krogh既是醫生同時也是相愛的伴侶,Marie Krogh本人也是糖尿病患者,諾和諾德自成立之初就包含著對病人的溫情。時至今日,諾和諾德已經擁有95年的歷史,在醫藥行業內有著這樣的說法:“諾和諾德的歷史就是胰島素發展的歷史”。是什么樣的文化和價值觀支撐諾和諾德在行業道路上一直保持著蓬勃的生命力?記者有幸采訪了諾和諾德領導力與組織發展高級總監李維華女士,從諾和諾德獨特的文化價值以及領導力層面探尋這家百年藥企的人才管理之道?!吧釗牘撬琛鋇吶島團檔輪饋芭島團檔輪朗俏頤且磺泄ぷ韉幕?,詮釋了我們存在的理由”。官網首頁的視頻里諾和諾德CEO兼總裁Lars Fruergaard J?rgensen這樣說到。當被問及同樣的問題時,李維華女士用生動的例子講述了文化對一個企業的意義“如同魚兒不能離開水,人們不能離開氧氣,一定程度上文化存在的意義就等同于水和氧氣,它是組織聚合的基礎,更是激活員工潛能的土壤?!崩釵啃ψ潘?,“諾和諾德的員工精神狀態是非常飽滿的,通過大家的互動就能看出來,這里歡聲笑語不斷!”正如諾和諾德一直倡導的價值觀“有一個健康且富有吸引力的工作場所”,良好的組織文化和辦公氛圍是員工充分發揮潛能的基礎,正能量的迸發無法被強迫,文化價值觀的存在就是為正能量的迸發創造有利的環境條件。在競爭日趨激烈的人才市場上,文化價值觀更是成為了企業吸引和保留人才的重要砝碼。2018年6月,LinkedIn(領英)發布《中國海歸人才吸引力報告》報告中提到,“價值觀匹配”是大多數的海歸人才最看重的雇主特質之一,有調查顯示新員工在入職6個月左右,離職率會出現“斷崖式”下跌,而半年恰好是新員工融入企業文化的適應周期,員工能否成功的融入到企業文化中,直接關乎到關鍵人才的保留和企業的長遠發展。如果說公司的業績好壞可以用KPI的完成指數來表明,那么一家企業的文化和核心價值觀又如何去體現?美國學者約翰?科特和詹姆斯?赫斯克特指出“企業文化是指一個企業中各個部門,至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐”,在企業核心價值觀踐行的過程中領導層起著至關重要的作用,當談到“諾和諾德之道”是如何在公司領導者身上體現的時候,李維華女士這樣說道:“企業文化、價值觀一定是活的,體現在日常的工作中,尤其是領導者日常的言行中。如何去對待員工,用什么樣的態度說話,什么原則做決策,都體現在企業的核心價值觀里。在諾和諾德這種文化被稱之為‘NNW’(Novo Nordisk Way)。2007年,諾和諾德和北京大學合作MBA培訓項目,派送高潛的員工前去進修學習,公司為此需要投入大量費用。在討論前往學習的員工是否需要跟公司簽署綁定協議時,總經理表示,‘諾和諾德不愿意跟前去學習的員工簽訂綁定協議,公司希望員工只要在諾和諾德一天,都能全身心投入工作!’這個項目已經成功實行了十多年,“我們希望能夠公開坦誠,值得信賴,并尊重每一個人”諾和諾德的核心價值觀在工作、決策的每一件事中都體現的淋漓盡致,雇主給予員工*大程度的信任,雇員則以最極致的潛能回報企業。將個人價值實現放入組織發展藍圖甲骨文發布的一篇研究中指出“不同的員工處于不同的階段,雇主如果不能在企業內部為有能力的員工提供新的挑戰和職業發展機會,那么員工為了職業發展就會去外部尋求機會”。VUCA時代給企業帶來的挑戰已然顛覆了傳統組織的管理維度,過去組織目標的制定可以說是超越個人,組織權威至上;隨著“千禧一代”進入職場,并逐漸成長為企業發展的中堅力量,如今組織的目標需涵蓋個人的目標,企業在實現組織價值的同時也要確保員工個人價值得到*大化的發揮和實現。諾和諾德通過實施 “eIDP計劃”將個人價值的實現放在了組織發展的藍圖里。在諾和諾德,每一個員工每一年都會跟自己的領導商議個人發展計劃,這是諾和諾德從2008年就開始實施的方案,叫做“IDP”(Individual Development Plan)即“個人發展計劃”,諾和諾德還在IDP的基礎上開發出“eIDP計劃”,李維華女士說道:“每年1月到3月,所有的員工都要跟自己的經理去商議個人發展計劃。我在給經理培訓的時候也經?;崆康饕度朧奔?,敞開心扉有一個高質量的談話,只有切實關注到員工個人的發展,組織和個人才能得到超出期待的回報。當一個員工意識到領導愿意花費時間來關心并傾聽個人發展需求時,員工會充分感受到被重視?!?諾和諾德一直用實際行動踐行著Novonordisk Way的核心——“尊重每一個人、為員工提供能充分發揮其潛能的機會、注重員工個人業績和發展”,把人本身作為“資本”而非“成本”,人才引力的磁場才會越來越強大?!傲可磯ㄗ觥鋇木斫字?006年李維華女士初到諾和諾德,當時諾和諾德在中國的員工是700人,12年的時間諾和諾德員工數量從700發展到如今的3 000人,員工數量的增加對管理者的領導力也提出了更高的要求。伴隨商業時代的變化,領導者原本具備的能力已經不能夠適應組織如今面臨的挑戰,談到諾和諾德“領導力培訓體系”,李維華女士表示,這個體系是整個團隊用12年的實踐探索搭建的,關于員工領導力的發展,公司總部也在副總裁級別的“平衡計分卡”(Balanced scorecard)中增加了10%關于領導力的要求。從五個維度: 敏捷(agilely)、勇氣(boldness)、合作(Cooperation)、賦能(Empowerment)和簡單(Simplicity)來進行評估。無論是員工個人層面還是組織層面大家會一起探討這五個維度如何去落地實踐,比如什么意味著敏捷?在具體行為層面上要看到什么樣的行為?員工要針對自己的目標有一個承諾,跟自身的部門溝通,到年底評估員工是不是能夠體現出這些領導力。過去,諾和諾德更多使用“領導力能力模型”,或者是在培訓過程中去宣講領導力的培訓體系,2018年更是切實把領導力的要求自上而下的完善至副總裁的考核中。當談到諾和諾德具體的領導力培訓體系時,李維華女士畫出了一副示意圖。諾和諾德在全球實施“領導力三圈模型”——領導自我、領導團隊、領導業務;《大學》開篇中提到“格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”,李維華女士向記者解釋了這兩者之間的聯系,諾和諾德在領導力的培養上嘗試與中國傳統的儒家思想進行了關聯和探索。領導業務需要“格物致知”探究事物的規律并獲取真知灼見;在公司的語境下領導團隊即為“齊家治國”,要尊重團隊中每一位成員,激發大家的工作熱情和潛力,打造一個高績效高積極性團隊?!傲斕甲暈?、領導團隊、領導業務”三者的統一使得諾和諾德持續為客戶創造更多的價值,成為行業的領跑者。同時“領導力三圈模型”也是諾和諾德對經理層的一個整體要求,諾和諾德經理層面探討的是怎么樣可以更好更高效的完成團隊任務,尤其是在可利用資源更少、團隊成員年輕化的情況下如何去激發員工的潛能顯得尤為重要。在諾和諾德經理的培訓被分為三個階段,即“諾和諾德經理一階”、“諾和諾德經理二階”和“諾和諾德經理三階”;“諾和諾德經理一階”即是針對剛晉升的新經理,主要核心是“角色的轉變”,讓受培訓者清楚的知道作為一個經理的職能,如何完成角色的轉變,將工作中遇到的角色沖突通過提升自身的領導力來順利化解?!芭島團檔戮磯住鋇吶嘌凳槍咀懿康囊桓鋈蛄斕劑緯?。在這個部分主要培訓的是諾和諾德的領導力理念。在二階的課程中會將這些問題深入淺出的講解清楚,是非常好的體驗式課程?!芭島團檔戮砣住鋇吶嘌刀韻笫僑沃熬砹僥暌隕系墓芾碚?,課程的核心是學習怎么打造一個高績效和高積極性的團隊,如何帶領團隊。任何培訓最終目的都是為了切實幫助企業成員提高自身能力,解決工作中遇到的問題。李維華女士頗為自豪地說,諾和諾德的領導力課程都收到了非常好的反饋,同時還特別分享了一個例子?!霸諼諶斕吶島團檔戮砼嘌刀卓緯討?,非常有亮點的是我們會拿出一天的時間進行真實案例的輔導。與普通案例輔導不同的是,我們會進行深入內心、打開心結的輔導,通過不斷深入追問找到最本質的困擾源頭。學員們會拿出最真實的狀態,在接受幫助和疏導的同時學習怎么幫助別人,提升領導力。直觀的表情動作上就能看出學員的變化,從一開始的拳頭緊攥、臉色漲紅,到神色平靜、身體放松,很明顯的看到學員真正領悟了學習到的東西,也掌握了如何幫助他人的技巧?!貝蟮老嗤?,如果能回歸本心,就能成就“一通百通”的成長。打造太極拳大師般的敏捷組織當下無論是市場、行業,還是外部的政策環境,都處在不斷變化之中,藥企所面臨的競爭也非常激烈,針對問題及時響應就變得異常重要,在諾和諾德所有的工作中,力求敏捷并簡化流程,打造敏捷平臺和機制因而也成為諾和諾德關注的一個重點。李維華女士介紹說,2017年伊始,諾和諾德就開始著力搭建敏捷平臺,促進跨部門合作。在中國市場,諾和諾德有49位大區經理,諾和諾德也從這個級別入手搭建敏捷平臺。每個大區的銷售部、商務部、市場部、政府事務部等形成跨部門合作,從機制流程上看,這要求大家在平臺上首先要有共同的目標,比如今年的必贏之戰是什么。然后相互進行考核、反饋,每個月必須按照流程進行一次敏捷會議,同時人力資源部門也會深入敏捷跨部門團隊起到促進作用?!壩辛吮冉賢甌傅幕屏鞒?,許多跨部門團隊都實現了順暢合作,能夠互相理解,遇到困難時也會全力以赴。但是在實際反饋中我們也還是會發現一些問題,比如有人反映跨部門后壓力較大,團隊過于重視目標的達成因而缺乏溫度,合作不夠順暢等。所以我也會去做一些工作坊的活動,幫助促進各個跨部門團隊內部的理解,互相了解每個部門工作的優先級?!?李維華女士還介紹了工作坊中最讓她感動的一個活動,“在工作坊時,我們都會組織大家做這樣一個活動:將膠帶貼在地面上把各個部門隔出,每個部門站在格子里分享自身的關注點、激情、困難等。在所有部門分享之后,把膠帶撕掉,再讓大家去走動、交流、感受,這時候學員們就能體會到,團隊其實是能夠除去部門邊界的,是一個整體。再進行分享時,他們就能站在跨部門團隊整體的角度進行思考了?!貝喲成罹郊芄溝矯艚萜教ǖ拇罱?,李維華女士認為,從大企業中層開始的敏捷建設與太極拳中蘊含的哲學有異曲同工之妙?!疤紫冉簿俊傘?,然后靠腰來帶動身體,全身發力,形成一股‘整勁兒’。而中層領導就像是人的腰部,所以從中層領導開始搭建敏捷平臺,就容易帶動組織全身,整體都變得更加靈活,成為太極拳大師般的敏捷組織?!貝笮推笠禱蚨嗷蟶俁薊崦媼俳峁菇┯駁奈侍?,在變化迅速的市場環境下,如果任何問題都要通過管道反應到中央就不可能實現敏捷。從中層開始建設敏捷平臺是諾和諾德的實踐與改變,而建設一個太極拳大師般的敏捷組織則是李維華女士帶給我們的思考。以自上而下的堅定信心推進變革組織變革中必須面對的一個問題就是怎樣讓員工接受、適應變革。不僅是打造敏捷團隊這樣的內部變革,對醫藥企業而言,適應日漸嚴格規范的醫藥管理制度等不斷變化的外部環境也是非常重要的。尤其是像諾和諾德這樣重視合規的企業,在幫助員工適應變革上更是不遺余力。幾年前中國市場剛剛開始重視對醫藥代表的監管時,諾和諾德就順勢而為的加強了學術推廣和合規管理,從公司層面進行了全面的變革管理。其時,因各種規定剛剛推出還為成型,所以變動比較多,員工感到很難適應;又由于走在人前,先一步提出了比同行業企業更嚴格的要求,也造成了員工的不理解,情緒反應比較激烈。面對這樣的情況,諾和諾德通過多種渠道,安撫員工情緒,幫助員工學習,最終實現轉變?!敖醒跬乒惚涓锏幕疃淺I坪拼?,我們的總經理親身與員工分享他生活、工作中需要面對的變革以及帶來的影響,各大區總監也都不斷強調學術推廣的重要性。我們還主持了一個2 000人大會,專門拿出一天的時間幫助大家學習??悸塹矯攔暮瞎姹涓鎰咴諼頤侵?,所以公司專門邀請了一位會說中文的諾和諾德在美國的銷售代表在會議現場分享他們的經歷。除此之外,還特別讓許多國外不同級別的銷售代表、經理等錄制了視頻,用國外諾和諾德員工在合規、學術推廣上的切身經驗幫助中國員工實現轉變。在人力資源管理方面,我們也給所有人力資源業務伙伴培訓了變革管理的相關知識,還組織了對經理的培訓,為他們提供了變革溝通的技巧、方式,解決溝通中的難點問題?!北涓鋃雜謐櫓透鋈死此刀疾皇且桓鑾崴傻墓?,自上而下要有堅定的決心、耐心,要理解員工的情緒和不滿,循循善誘,最終才能轉變思想意識,實現變革。醫藥企業關乎患者生命質量因而具備特殊性,卻也正是因此多了一份責任感和溫情。在諾和諾德近百年的發展歷程中,對“諾和諾德之道”的堅守和踐行無疑是其之所以存在的關鍵原因。以文化切入,將“諾和諾德之道”貫徹在人才培養、領導力發展、團隊建設等方方面面,“知之愈明,則行之愈篤”,這是諾和諾德的初心所在,也是其“方得始終”的原因。關于諾和諾德諾和諾德擁有95年歷史,是一家始終致力于創新的公司,是糖尿病領域的領先者。這一傳統也使諾和諾德擁有經驗和能力,可以幫助人們戰勝其他嚴重慢性疾病,比如血友病、生長激素紊亂和肥胖癥。諾和諾德總部位于丹麥首都哥本哈根,在全球79個國家和地區擁有約4.27萬名員工,向全球超過165個國家和地區提供產品和服務。諾和諾德(中國)制藥有限公司于1994年成立,公司總部設在北京。截至2017年底,諾和諾德在華員工總數4,329人。諾和諾德是第一家在中國建立研發中心的生物制藥公司。位于北京的研發中心是諾和諾德全球研發體系的組成部分,致力于與總部合作研發新產品及新生產工藝。諾和諾德在中國的生產廠位于天津,是公司的國際化戰略生產基地。公司對工廠提供了大量的資金投入和技術支持,向中國及全球市場供應糖尿病治療的產品。在諾和諾德,諾和諾德致力于改變糖尿病和其他嚴重慢性疾病。李維華女士簡介李維華在跨國企業的領導力與組織發展領域具有30多年的經驗,目前她是諾和諾德公司的領導力與組織發展專家,她在諾和諾德工作了近13年的時間。曾任諾和諾德公司的領導力與組織發展高級總監,之前她在諾基亞學院作為領導力發展團隊經理工作了6年。在諾基亞之前,李維華在西門子技術管理培訓中心作為西門子培訓教師工作了13年。 她在跨國企業人力資源發展各領域:如領導力發展,人才與組織發展,數字化移動學習等方面有精深的造詣和豐富的經驗,同時她還是認證的具有豐富經驗的教練,引導師,培訓師以及團隊領導。李維華于1984年畢業于西北工業大學航空發動機自動控制專業,2007年就讀北京大學BIMBA諾和諾德班。
HRoot專訪Excelity(怡賽人力)大中華區總經理 鐘鳴先生
2019-02-13
對于企業而言,薪資管理是一項復雜且艱巨的任務,尤其是對于業務遍及多個國家和地區的企業更是如此。近來,國家關于稅收、養老制度的政策不斷出臺,2018年10月1日,新的個稅起征點及新稅率方案正式實施。近日發布的《國稅地稅征管體制改革方案》也提出,從2019年1月1日起,將基本養老保險費、基本醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險等各項社會保險費交由稅務部門統一征收。2018年12月13日,《個人所得稅專項附加扣除暫行辦法》正式對外發布,對六項專項附加扣除的范圍和標準都做出明確規定,這些將對企業和勞動者個人都產生深刻的影響。個稅改革,社保費改稅,專項附加扣除對于人力資源外包公司,尤其是薪酬外包服務將會產生深遠影響。在當前社保入稅政策下,企業如何能夠借助薪酬外包服務*大化降低成本、合規運營,我們采訪了怡賽人力大中華區總經理鐘鳴先生。談及涉足人力資源行業的機緣,鐘鳴先生笑道:“當初入行比較湊巧,畢業時自己最初面試的是英特爾的財務培訓生,希望從事財務方面的工作,而當時英特爾把財務和人力資源合并在一起,機緣巧合被人力資源部門的同事看中,被公司安排進入人力資源部門從事薪酬福利方面的業務,由此進入人力資源領域,從此走上了一條不歸路?!痹謚笫迥甑娜肆ψ試捶翊右稻?,鐘鳴先生經歷了從傳統人事工作,到系統外包、人力內包、整體外包,乃至整體服務模式和管理模式轉型等數輪人力資源轉型。參與英特爾首批實驗性的薪酬系統外包和區域性人力內包,領導先正達人力資源整體外包、整體服務模式和管理模式轉型,建立優化的人力資源服務團隊和人才梯隊。2016年底,鐘鳴先生有感于HR SaaS和外包趨勢的發展,嘗試從更多不同視角看待個人發展,于是“跳出甲方,來到乙方”。憑借自身多年積累的人力資源管理的經驗,以及成功帶領公司經歷私募變革,鐘鳴先生成為Excelity(怡賽人力)大中華區的掌舵人?!敖承鈉省鋇娜肆ψ試蔥匠暉獍棺魑患易ㄗ⒂諮翹男匠暉獍窆┯ι?,怡賽人力可謂異常低調,但卻實力驚人。目前在中國,專注從事端到端薪酬外包的人力資源服務機構并不多,而提供跨國離岸外包業務的更是少之又少,怡賽人力便是其中之一。?作為專注于亞太區薪酬外包服務供應商,怡賽人力深耕薪酬外包領域20多年,其最早發端于1997年翰威特咨詢公司在印度開展的薪酬外包業務。2004年,翰威特完成對印度生命(India Life)公司的收購,過渡到基本薪資應用HewittPay,開始拓展中國市場的業務。2005年,公司開啟在新加坡業務,2015年,Everstone Capital公司收購了怡安翰威特在亞太地區的薪酬外包業務,并將其更名為“怡賽人力(Excelity)”。目前,怡賽人力為超過500家大中型企業在亞太20個國家地區的120多萬員工提供服務。據鐘鳴先生介紹,目前,怡賽人力的核心客戶群體以外資企業為主,整體所覆蓋的服務員工人數達到130萬人左右,客戶在600-700家,平均每家客戶的人數在2000-3000人左右,很多客戶人員規模在萬人以上,客戶群體是超大、超復雜,跨國公司為主?!霸詵窠桓斗矯?,怡賽人力從“人” “流程”“技術”三大方面進行了嚴格的管控,使客戶交互、自動化運營、合規安全得到全方位的保證。這也是跨國公司首先所看重的。怡賽人力也一直專注于為亞太區的客戶提供合規的高附加價值薪酬外包服務,不斷引領整個市場的發展,形成自身獨特的核心競爭優勢?!扁肆θ蜃懿課揮諦錄悠?,中國區總部上海,目前全球有三大市場——中國、東南亞(包括澳大利亞和新西蘭)、南亞。從服務體量而言,怡賽人力深耕20余年,占據南亞市場份額第一。但是,在鐘鳴先生眼中,從未來的發展前景而言,中國和東南亞市場未來極有可能超過南亞市場,成為怡賽人力增長最快的市場?!澳涎欠裉辶看?,但是服務單價比較低,市場競爭異常激烈。但是未來,中國市場將在怡賽人力東北亞市場中發揮更加重要的作用?!苯昀?,單一國家薪酬外包的增長速度非常慢,過去幾年,出現雙位數增長的領域都在跨國薪酬領域。在鐘鳴先生看來,與歐美薪酬外包服務市場相比,亞太區競爭更加激烈,新生模式層出不窮,這樣給了怡賽人力更多機會去發掘客戶的潛在需求,贏得更多客戶資源。薪酬外包需要在合規性和靈活性上達到平衡隨著薪酬職能的變化,薪酬方案日益紛繁復雜,用于支持這些方案的管理系統日趨強大和繁瑣,維護成本也日趨昂貴。因此,很多企業在選擇與第三方薪酬福利外包服務商合作,提高管理的效率,但是很多企業也非常重視薪酬數據安全性、合規性。在安全性、保密性、合規性方面,怡賽人力早已獲得了國際權威認證,并由德勤(四大會計事務所之一)出具SOC2報告,和由BSI出具的ISO27001認證鐘鳴先生說:“許多薪酬外包機構只提供軟件,只需對軟件負責,僅僅提升了工作的便利性。但是怡賽提供的服務是總包,對結果負責,全流程管理,確保服務質量,結果合規。整個運營過程,客戶不再需要全程參與,而是將重心放在更重要的業務中去,實現人員利用*大化,為公司創造更有效的投資回報收益。怡賽人力在為客戶提供跨國或跨地區的薪資解決方案時,致力于確保合規性的同時在全球化進程和地區靈活性上取得平衡。鐘鳴先生說道:“未來,薪酬外包服務的趨勢不是集中化,而是就近原則。主要是考慮到文化差異,法律法規等方面的差異,有些項目怡賽人力通過在當地招募團隊為客戶提供更加符合他們需求的服務。當客戶主要目的是節約成本時,我們可以為客戶提供相對具有成本優勢的解決方案。當客戶更加看重服務時,我們就適時調整,最終為客戶提供定制化的解決方案?!庇肫淥匠暉獍窕瓜啾?,怡賽人力的優勢在于長期積累的跨國企業服務優勢。借助客戶成功的案例,把以前各地不同的系統放在同一個平臺上,提升平臺的有效性。在就近原則和成本優勢的前提下,取得合規性和靈活性的平衡。如果完全實行本地化操作,對于客戶而言,成本大大提升。如果單純為了節約成本,放棄在當地操作,采用遠程的統一的平臺,則無法兼顧客戶在當地的特殊需求。怡賽人力經過長期的不斷嘗試,找到二者之間的平衡。將就近原則和平臺集中化結合起來,*大化降低客戶成本,提高效率?!氨就粱僮?大的優勢是能夠兼顧客戶需求的靈活性,這也是與競爭對手相比,怡賽人力服務的差異性所在。近年來,客戶的需求也在不斷變化,從單純的節約成本到對服務質量更高的要求,平臺標準化結合客戶需求的本地化,團隊的本地化,這是怡賽人力未來重要的發展方向?!敝用壬鉤淶?。社保入稅沖擊波下的薪酬外包服務在國家全面推行社保入稅、個人所得稅改革等政策背景下,企業用工政策也需要隨之發生重大變化。在這種大背景下,企業需要對用工成本進行優化,對薪酬結構進行調整。針對這次稅改的影響,鐘鳴先生評價道“以前國家實施的是線性稅改,僅僅是抵扣額提升,而這次是立體稅改,并非單一的涉及抵扣金額的問題。這是向綜合計稅跨出的第一步、也是個人所得稅改革歷史上最具里程碑意義的一步。稅改一旦由線性轉向立體,復雜性和專業性會指數級提升,對各類稅務機關和市場服務機構都會提出更高的挑戰。鐘鳴先生坦言,對薪酬外包服務機構而言,這次稅改是一次機遇?!叭綣笠底隕砜⑸緞碌南低撤淺8叢?,投入和產出不成比例,因此很多企業開始更多考慮整體解決方案。怡賽人力得利于多年跨國薪酬的實踐經驗,在其他國家已經積累了豐富的處理綜合計稅的方法和手段,相信能夠為客戶帶來更加便利和有效的整體解決方案。怡賽人力也通過自身的服務,更多引導中國人力資源管理者從公司全局的角度來看待成本,更新自己的成本意識。除了人力資源從業者的人力成本之外,數據庫、技術支持、安全及隱私管理、合規成本、乃至服務場所等各類成本都需要通盤考慮,來找到最佳的投資回報平衡點?!扳肆λ峁┑男匠暉獍袷且煥孔誘褰餼齜槳?,而非僅僅是提供數據搜集的工作,這也是深耕薪酬外包領域多年的服務供應商*大的優勢。現在有很多客戶選擇個人所得稅app來進行數據的收集,但后期的工作仍然需要大量的手工和再整合。如何能給客戶提供完整的端到端方案,*大程度降低客戶的工作量是我們所一直探索和追求的。由外而內看到薪酬服務外包人力資源薪酬外包流程復雜、周期長、流程復雜,客戶的個性化程度高。面對這些挑戰,怡賽人力也不斷借助互聯網技術不斷提升自身的服務水平,為用戶提供差異化高質量的服務。在鐘鳴先生眼中,中國市場在不斷發展,但是與南亞許多企業相比,中國企業在技術和思維建立方面也是領先的。印尼,越南,菲律賓,泰國市場也逐漸興起,未來也是潛在的巨大市場。事實上,中國企業擁抱變化的程度遠遠超過其他亞太乃至世界范圍內的國家。在大數據、云技術、互聯網思維以及越來越開放的組織背景下,組織邊界變得模糊,員工愈加具備自我驅動的能力,企業的用工模式也愈加靈活多樣。這些變化對于組織的薪酬福利體系也產生了巨大影響。例如,視覺識別技術和動態數據分析,能夠幫助客戶降低成本、提高決策有效性。未來,怡賽人力也會把這些先進的技術集成到自身的系統平臺上?!?017年,怡賽人力專注于中國的薪酬外包,而2018年怡賽人力則逐步拓展到跨國服務項目。未來,我們需要對自身的服務進行創新,滿足客戶不斷變化的需求,為東北亞或者全球市場的客戶帶來更多有價值的服務?!蹦殼?,中國人力資源外包行業工具化程度也較低,以前靠廉價勞動力賺取利潤,但人力資源服務外包流程復雜、周期長、涉及的角色多,客戶的個性化程度高,單靠手工和人力已無法滿足客戶需求。從企業角度看,對人力資源服務外包的認識有待提升——在選擇外包服務供應商時需要考慮服務供應商在行業的積累和經驗,以及能帶來的附加價值,而非單純的性價比。鐘鳴先生對此深以為然:“怡賽人力最主要的服務模式是Managed Service,是一種總包的模式。但是對于總包,不單單是包人,國外內有不同的理解。國內企業習慣于購買核心的軟件,然后自己承擔其他配套服務,以節約成本,但是國外的企業更加傾向于將后續維護軟件的IT、其他服務等都視為成本。因此,市場對于薪酬外包的理解還需要不斷提升?!泵裼笠翟謚泄彌姓季蕕謀戎卦嚼叢醬?。對此,鐘鳴先生則滿懷信心地說道,“未來,怡賽人力也會更多挖掘國企和民企的客戶群體,為他們量身定制合適的解決方案。怡賽人力通過建立強大的本地服務的能力,由外而內的視角看問題,利用自身的核心優勢不斷擴大服務范圍,秉持匠人精神最終成為薪酬外包市場的領跑者?!?關于怡賽人力Excelity(怡賽人力)于2015年起獨立運營,全球總部位于新加坡,中國區總部上海,怡賽人力專注于亞太區薪酬外包服務,并提供覆蓋職業生涯的端到端人力資源外包方案。2016年被NelsonHall的測評報告評為2016亞太區領先服務供應商。怡賽人力已有20年的業務經驗,為超過450 家大中型企業在亞太20個國家地區的120 多萬員工提供服務,并通過6個亞太業務服務中心超過800 名經驗豐富的同事來提供交付服務。關于鐘鳴先生鐘鳴先目前擔任Excelity(怡賽人力)大中華區總經理,他是上海交通大學安泰經濟與管理學院工商管理碩士,同時還是世界薪酬協會認證的薪酬專家 (GRP/CCP)。在加入Excelity之前,鐘鳴先生擔任先正達中國及東北亞地區人力資源服務總監一職,曾就職于英特爾、飛利浦的人力資源共享服務中心,積累了豐富的管理實踐經驗。在15年的人力資源服務從業經歷中,鐘鳴先生經歷了從傳統人事工作,到系統外包、人力內包、整體外包,乃至整體服務模式和管理模式轉型等數輪人力資源轉型。參與英特爾首批實驗性的薪酬系統外包和區域性人力內包,領導先正達人力資源整體外包、整體服務模式和管理模式轉型,建立優化的人力資源服務團隊和人才梯隊。
HRoot專訪偉創力集團亞太地區高級人力資源總監 曲連峰(Roy Qu)先生
2019-01-09
第四次工業革命(工業4.0)引入的“自動化”“機器學習”等概念,在偉創力工廠早已成型。深秋的某個下午,記者拜訪了偉創力集團位于蘇州的蘇虹工廠,參觀了偉創力辦公場所和生產車間后,偉創力集團亞太地區高級人力資源總監曲連峰先生(Roy Qu,以下簡稱Roy),在他位于蘇虹工廠的辦公室里,將偉創力的“致廣大”與“盡精微”從人力資源管理的角度一一道來。不止Partner,HR也是Player 偉創力作為從概念成型到規模量產的解決方案提供商,在全球30多個國家擁有100處廠區,工業園區、創新設計中心及辦公室,業務覆蓋包括醫藥、汽車、工業資本設備、能源、可穿戴設備、互聯生活、移動設備等多個領域。在覆蓋領域如此之廣的業務中,人是一切活動的基礎。偉創力作為全球化發展的企業,每年會從全球層面制定人力資源管理戰略,但是,從文化角度來說,“一方水土養一方人”,不同地區的工廠會有不同的需求,因此,人力資源管理需要平衡所有統一化和個性化的需求,偉創力人力資源部門在戰略規劃上,與業務部門聯合起來,由大及小,在全球化戰略的基礎上,兼顧區域需求,細分到各個工廠的需求。作為人力資源管理者,Roy認為,不能局限地認為自己的角色只是業務的支持者,甚至不僅僅是業務伙伴,人力資源管理者更應該是“Player”,是業務活動的一份子,要對業務了然于心,最終能參與到業務活動中,成為促進業務成功的實施者。加入偉創力之初,Roy給了自己三個月時間去了解一線工廠的實際運營情況,三個月里,Roy去了二十多家工廠,了解不同業務單元的經營狀況,通過各業務單元的利潤率、制造增加值等一系列數字分析其中人力成本的占比;從客戶未來走向趨勢中分析制定人力資源規劃與發展方向;從每個客戶的變化,每個訂單的成敗得失來分析人力資源的戰略執行的有效性。Roy強調,作為人力資源管理者,尤其是在制造業,一定要深入到第一線,“很多東西你在報表上看、聽別人說、或者通過視頻了解,與自己在一線體驗的是完全不一樣的感覺?!閉庖彩荝oy在采訪之前先安排記者觀看偉創力工廠視頻,再去真正的工廠里參觀體驗的原因所在?!吧釗氳揭幌呤?,你能感受到每一個員工和主管的情況,你的工作就會更貼近實際?!閉蛭釗胍幌?,Roy介紹起偉創力的業務來,侃侃而談。除了深入一線去了解業務,數字化工具也是很好的幫手。Roy介紹了其中兩個工具:在“Predictor”工具上,偉創力未來一年所有崗位需要的人力需求都會有體現,生產過程中調整的訂單數或其他一些指數,以及隨之變動的與人力相關的信息也會在該工具上體現出來。另一個“Pulse”工具基于大數據和云的技術,將所有與人相關、與業務相關的內容整合到一個平臺上,通過登錄網站或直接在手機app上,可以隨時隨地看到所有人員的變動,業務的情況。通過數據的輔助,人力資源管理者可以快速掌握一線的情況?!爸揮卸砸滴裼諧浞值牧私?,人力資源管理者才能真正成為‘Player’,參與業務活動,甚至業務的決策中去?!背晌癙layer”的偉創力人力資源部門,在2018上半年落成的偉創力長沙智能制造產業園項目中發揮著重要的作用。從正式開工到建設落成投產,前后用時86天,這86天,被稱為“長沙速度”。86天里,人力資源部門負責所有相關人員招聘、培訓、調轉及人力資源IT系統上線, 成為“長沙速度”的推動者之一。人才培養需要未雨綢繆 工業4.0為偉創力的發展帶來新的機遇,同時也帶來新的挑戰,身處其中,人力資源部門也不可避免,“人力資源管理者面臨的挑戰不只在一個點上,挑戰是全面性的?!鄙咦遠吹氖恰盎骰蝗恕鋇木置?,Roy說到:“我們的OMO(單人操作)自動化產線,原先可能需要17個操作人員,實現自動化生產后僅需要2個人,甚至是1個人?!被魅〈瞬僮魅嗽鋇墓ぷ?,操作人員怎么辦?“一線員工如果在自動化前提下依然只掌握簡單的操作技能顯然是不夠的,”為了把一線員工保留在技術含量相對較高的崗位上,偉創力為他們提供了多技能培養,“一個崗位可能只需要A技能,但是我們會為員工同時提供B、C、D、F的技能,”在偉創力,每個工廠都有“技能矩陣”,分為幾個等級,每個級別需要考核員工的表現和掌握的技能,一線員工都可以通過學習、考試、獲得認證,進而層層升級?!霸憊ふ莆趙蕉嗟募寄芫突嶧竦酶嗟慕崩?,這也會激勵員工不斷學習,提升自己?!倍暈按戳Χ?,當員工掌握更多技能,就能夠將他們保留在更高技能需求的崗位上。在人口紅利衰減來臨前,偉創力未雨綢繆,制定全方位的人才培養計劃。談及偉創力的人才培養,Roy語帶自豪。偉創力為公司內不同層級員工都設置了相應的培訓項目,除了建立偉創力大學這樣一個自上而下的系統性培訓體系,從一線員工到管理層,公司還為他們制定階梯式的培訓課程。采訪之前,記者也參觀了蘇虹工廠的偉創力大學,在充滿學習氛圍的房間里,記者看到正在接受“再技能化”培訓的一線員工們。除崗位要求的硬技能培訓之外,采訪中,Roy也介紹了偉創力為員工配備的“菜單式”的培訓項目,旨在提升員工管理能力、溝通技巧、影響力、演講能力等軟技能,軟硬結合,形成框架式培養項目。對于制造型企業,一線員工是基礎,也是支撐,但是企業往往會忽視對他們的培養,而偉創力沒有忽視。在對一線新員工進行培訓時,公司利用了虛擬現實設備(VR),新員工可以通過VR頭戴式眼鏡了解他們的工作環境,360度全景視頻能夠讓新員工預先熟悉車間環境,從而幫助他們消除首次進入工作場所時的不知所措,VR的培訓還能夠降低新員工由于技術錯誤或緊張不安而導致的機器損壞或生產線停滯的風險;通過接受VR的培訓,新員工不僅能夠磨練自己的技能,更不必擔心出錯或對生產線造成干擾。在一系列培養項目中,Roy強調,還有一個獨特之處在于對一線員工的“進階式”的培養,偉創力亞太地區有專門的“DL的學歷進階項目”,作為培養一線員工的重點項目。Roy以蘇州工廠為例,通過與蘇州地區高校合作,公司為高中學歷的一線員工提供為期兩到三年的大專學歷項目,助力一線員工不斷職業成長。在員工領導力培養上,偉創力專門針對GM-2 / -1(總經理直接下屬/部門總監直接下屬)人員發展制定了人才發展計劃:38名參與者經歷了為期8個月的定制化領導力發展計劃,通過安排不同的項目任務幫助他們進一步提升自身的領導能力。偉創力始終關注內部人才培養,“目前管理偉創力長沙工廠80%員工的一位運營高級經理,她是2004年加入偉創力的,最初是在珠海工廠作為一線操作員工,在珠海工廠的六年時間里,先是成長為助理經理,管理幾千名員工,再到現在,成長為運營高級經理,管理工廠*大的運營部分?!痹諼按戳?,像她一樣從一線成長起來的員工不在少數。偉創力亞洲最近幾年提升的副總裁、總經理全部從內部提拔,近1-2年在中國區晉升的總經理也都是大陸本土籍成長起來的員工,這樣的結果也昭示著偉創力內部本土化人才培養的成功。偉創力在為外部客戶提供從概念成型到規模量產的解決方案時,也在為員工提供培養成果展示的平臺,通過舉辦創新大賽、設立創新平臺,讓員工將心中的想法變為眼前的實物?!霸諞桓銎笠抵?,創新主要來自于環境與文化。有好的環境,有好的項目,對員工來講,那就是一個很好的平臺和機會?!閉且蛭按戳睦憊ご蔥?,包容失敗,員工才會愿意去實現自己的想法,愿意將工作之外的時間投入在創新項目中,員工的這種學習態度與動力也會促進企業文化的繁榮與延續,工廠里滿滿一面墻的專利證書便是最好證明?!按蠹彝ナ健鋇腦憊す鼗?參觀偉創力蘇虹工廠時,記者看到生產間入口通道的墻上貼著寫有“人權政策”的海報,采訪時問及此,Roy談到:“這也是偉創力強調的一個部分,對人的關懷與尊重?!蔽按戳σ恢敝鋁τ詿蛟臁拔按戳Υ蠹彝ァ鋇母拍?,為員工提供人性化管理模式,就像真正的家庭一樣,公司希望滿足員工在社交、情感和職業發展方面的各項需求。除了為員工配備基本的生活設施,公司還根據員工的不同需求進行不同支持。在蘇虹工廠的偉創力大學里,記者注意到公共區域有很多宣傳立牌,有為員工提供展現特長的乒乓球比賽、攝影比賽、插花比賽、詩詞征文活動等,這些活動不僅鼓勵員工參與,員工家人同樣可以參與其中。采訪過程中,Roy還提到偉創力珠海的一個活動:2018年暑假,偉創力珠海舉辦了“天空在腳下"兒童暑假夏令營活動,將遠在家鄉的員工留守子女接到珠海園區與父母團聚,同時也邀請由偉創力基金資助的山區貧困學子來到偉創力珠海。在偉創力志愿者的帶領下,展開豐富多彩的活動,探索偉創力的科技與多元,游覽城市風光、體味古今, 探索自我、感受"愛",豐富他們對世界的了解。Roy還介紹到,在偉創力珠海,通過與珠海市殘聯和相關政府部門合作,公司已經持續多年成為錄用殘障人士的領頭企業。偉創力專門花時間改造廠房及宿舍基礎設施,為照顧腿腳不便的員工,公司設有無障礙通道和無障礙宿舍。為照顧有聽力障礙的員工,公司將車間報警裝置改為聲光控制,同時每周末舉辦手語課堂,為員工提供手語培訓。很多員工把家人孩子帶來一起學習,在偉創力珠海掀起了一股學習手語的熱潮。員工的身體力行就是對偉創力多元、包容、平等文化的認可。Roy特別提到:“我們招募殘障員工,并不是為了所謂殘障金或者其它,也不是一種施舍,我們是真正的把他們放到崗位上去,給予他們平等發展機會,堅持同工同酬的原則,給予他們尊重。只要給他們機會,給予相應的培養,他們都有很高的工作積極性。當然他們會有不便的地方,所以我們也配備了有相關資質的‘伙伴’支持他們?!畢衷?,偉創力中國擁有超過400名的殘障員工,分別在生產線和辦公室擔任不同的職位。偉創力對員工的用心,員工以每年均高于行業平均水平的留任率和返廠率作為回報。在這樣一個充滿焦慮的時代,偉創力也在關注員工心理健康,為他們提供心理輔導、情緒疏解的通道。在看到一組名為“白阿姨在你身邊”的海報時,記者發現,每一張海報上的名字都不叫“白阿姨”,Roy解釋,這是一個為員工提供互相幫助,實現自我的項目,在這個項目中,員工相互之間傾訴心聲,互相開解,讓情緒得到釋放,從而成為彼此的“白阿姨”。偉創力還成立了由專業的執業心理咨詢師組成的EAP(員工心理輔助項目)團隊,為員工提供24小時咨詢熱線、一對一或團體咨詢,及豐富生動的課程和活動以幫助員工及其家屬更好地面對在個人生活和工作生涯方面的種種困惑。觀察員工心理健康指數,Roy發現,通過這些形式多樣的EAP項目和活動,偉創力亞太地區健康指數呈上升趨勢?!安皇堵秸婷婺?,只緣身在此山中”,人力資源管理科班出身的Roy時時提醒自己要走出思維局限的“大山”,站在專業之外看待自己的工作,如《中庸》所言:致廣大而盡精微。偉創力在亞洲約有10多萬名員工,如何能讓這樣龐大的群體信守同樣的企業文化,只有以細致入微的項目來推動。在偉創力,看著人才一步步成長起來,是Roy覺得最有成就感的地方:“從工作當中我收獲的*大樂趣就在于與團隊共同成長,做出對社會有價值的事情?!保ú殺啵褐燁鏘跡?采訪時間:2018年11月關于偉創力偉創力有限公司是全球領先的從概念成型到規模量產(Sketch-to-Scale?)解決方案供應商,為互聯世界(Connected World?)設計和制造智能產品。公司在 30 多個國家有近 200,000 專業人士,向不同行業和終端市場中各種規模的公司提供創新設計、工程、制造、供應鏈實時管控和物流服務,助力全世界開創智慧生活(Live Smarter?)。偉創力于1987年進入中國,是中國第二大整體供應鏈解決方案供應商。偉創力在中國擁有一千多萬平方英尺生產面積,包括工業/產業園區,生產基地、研發和創新中心、辦公室及區域支持中心等,遍布18個區域。關于偉創力亞太區偉創力國際有限公司是全球領先的從概念成型到規模量產(Sketch-to-Scale?)解決方案供應商,為互聯世界設計和制造智能產品。偉創力亞太區,在6個國家擁有30多間生產基地和辦公室,有超過10多萬名員工,提供的業務包括但不限于制造設計、核心新品引進、印刷電路板組裝、分部裝配、總裝、測試、外殼及物流的服務。曲連峰先生簡介曲連峰先生目前任職偉創力集團亞太地區高級人力資源總監。作為偉創力集團(從概念成型到規模量產的解決方案提供商)在亞太區的人力資源負責人,曲先生對于人力管理戰略規劃以及實踐具有深刻的見解和良好的運用。曲先生所帶領的人力資源專業團隊超過200人,其以敏銳的商業觸覺和專業的視角,致力于人才發展和人力資源變革,推動偉創力亞太區的業務增長和組織人才發展。此前,曲先生曾擔任微軟,思科,捷普等知名跨國公司的中國區或亞太區的人力資源管理要職。其在人力資源戰略制定,組織發展變革,高端人才培養等方面擁有豐富的經驗。曲先生畢業于上海交通大學管理學院,并曾在美國康奈爾大學全球人力資源管理項目深造。
HRoot專訪招商信諾人壽保險有限公司健康險事業部總裁 周晞燁先生
2018-12-25
2018年8月,招商信諾人壽保險有限公司(以下簡稱“招商信諾”)在深圳、上海、杭州三個城市分別舉辦了主題為“職場健康與員工幸福感研討會”的線下交流活動,招商信諾健康險事業部總裁周晞燁先生在上海正式發布了《2018中國健康指數白皮書》,引起了各行業人力資源管理者的廣泛關注。在中國,商業健康保險的發展不僅是構建多層次醫療保障體系的重要組成部分,同時也是“健康中國2030”國家戰略的內在要求,市場需求旺盛。采訪中,周晞燁先生介紹道,越來越多的企業開始關注雇員的健康狀況,并在職場健康領域展開了重點投入,招商信諾作為以健康險為特色的中外合資公司也在不遺余力地為企業提供相關支持。國際范與接地氣并存 高端醫療保險是商業健康險領域的重要組成部分,主要是為高凈值人群提供醫療保險產品和健康管理服務,保額高、就醫直付、服務范圍廣是其主要特征。隨著經濟全球化的發展,跨國企業和本土企業對于高端醫療保險的需求越來越大,招商信諾也瞄準了這個勢頭。據介紹,高端醫療保險是一個“舶來品”,最初是為了滿足外籍外派工作人員在中國的醫療需求?!巴餳聳慷哉鲆攪平】搗淺9刈?,如果一家企業沒有提供全球化的醫療保障,他們可能不愿意接受這個外派工作?!敝軙勳竅壬檔?,很多客戶希望找到全球網絡覆蓋、服務質量好的公司。9年前,招商信諾把外方股東信諾集團的拳頭產品高端醫療險帶入中國,在中國建立了本土的運營中心,并與信諾在全球的其他7個運營中心進行無縫連接,形成全球7×24小時的服務中心。據周晞燁先生介紹,客戶在任何時間、任何地方,只要呼叫招商信諾的客服電話,客服人員就會及時幫助客戶查詢保障程度,了解理賠進展,并根據客戶需求推薦當地的醫療資源。招商信諾在全球具有廣泛的合作醫療資源,據了解,與其簽約的醫療機構中國有近800家,全球有150萬家,覆蓋近200個國家和地區,布局廣泛?!拔頤怯薪锨康娜蚧衲芰?,能夠確保高管或高凈值人群無論在什么地方,只要有健康相關的需求,都可以得到最及時的響應,招商信諾的專業醫療團隊為客戶建立了一個全面的支持系統?!敝軙勳竅壬檣?,“醫療團隊成員都是前三甲醫院或外資領先醫院的醫生及護士,擁有十多年的工作經驗,有能力與醫院進行專業化的談判和交流,確??突У玫階羆訓囊攪品?,同時避免在醫院端產生一些不合理費用?!閉猩絳排蕩乓桓鋈蚧曜擠竦哪J澆脛泄?,在本土化的過程中也遇到不少挑戰。比如跨國企業里的外籍人士比較自主,對服務人員的依賴性不太高,同時比較重視自己的隱私,注意?;ぷ約旱囊攪菩畔?;但中國的高管無暇顧及生活的瑣事,會請秘書等人提前做一些醫療安排,而這與信諾的服務流程不相吻合。又如,以前信諾在全球提供健康險產品,客戶只能在三個標準方案中選擇一個;但進入中國后,激烈的市場競爭下,已有的產品不能滿足客戶的全部需求,而滿足需求的產品在價格上可能沒有競爭優勢。為了適應本土市場環境,滿足客戶個性化的需求,招商信諾在運營系統設計上進行了較大地投入和調整,以增加其靈活性、適應性?!霸?大限度?;た突б?、尊重流程完整性的前提下,為中國客戶提供了很多個性化的服務,讓他們感覺到這既是一家國際化公司應該有的風范,但同時又很接地氣?!敝軙勳竅壬銜?,“接地氣”是非常重要的,國際化的服務能力和本土化的服務標準結合是招商信諾服務的一大特色。向高端醫療保險的“藍?!鼻敖?在國內,高端醫療保險產品在健康險中的占比相對較低,市場的整體發展較為穩定,有能力夠提供高端醫療保險的保險公司也屈指可數。作為較早開始在中國推廣高端醫療保險的企業之一,招商信諾看重其發展前景,決定加大投入推動高端醫療保險服務。周晞燁先生表示,以高端醫療保險產品來盈利是很有挑戰性的事,但是在挑戰的背后,招商信諾看到的是更為廣闊的發展空間。之所以看重高端醫療保險和健康管理服務,周晞燁先生認為,一些個性化、高端的健康管理需求是可以通過商業機制實現的。在中國,有相當一部分的中產階級,對應到企業中,大多數是處于高管職位,公共的醫療保障體制可能無法滿足他們對健康管理方面消費升級的需求,而且隨著中國經濟的發展,富裕群體的擴大,高端醫療保險服務前景也會愈發廣闊。另外,對于企業來說,周晞燁先生認為,為員工提供高端醫療保險也會吸引更多優秀人才的加入。對于有國際化視野的海外人才,由于國外高端醫療保險發展比較成熟,在國外工作過的企業已為他們配置過這樣的高端醫療保障,他們往往更關注職業的可持續發展,在謀求事業發展的同時也期望健康有品質的生活,因此,在決定是否加入國內企業時,高端醫療保險也成為他們考量的一個標準。為了吸引這些優秀人才,企業需要迎合他們的需求完善相關福利措施。而對于中國本土高管來說,在醫療方面同樣具有很大訴求,高端醫療保險不僅可以突破社保限定,為企業高管們提供全面的醫療保障,更能提供集預防、治療、康復于一體的高端醫療健康服務,從而提高高管滿意度,提升對高端人才的吸引力,對企業而言,為高管們提供高端醫療保險也會減少因高管們的健康問題而導致的生產力下降的問題。因此高端醫療保險慢慢被企業注意,向成為企業高管的標準化福利方向發展。企業在注意到這些需求后,為高管們選擇和購買產品時應該注意什么,周晞燁先生建議道:“首先,要盡可能在行業中看清基準,找到對標企業,以確保企業福利方案的競爭力。其次,要把高端醫療保險作為一個可持續性的福利項目支出,在這一點上,要和管理層保持充分的溝通。最后一點在于選擇的供應商。一定要選擇市場經驗豐富、口碑良好的供應商,而且要根據高管的實際需求,無論是在中國或者是海外,供應商都要有做到全球和本土一體化的能力?!北右裨憊さ摹按笫鰲薄俺⊥畔占蘋?對于高端醫療保險,周晞燁先生認為,一個很現實的問題在于,它的適用人群從企業福利成本支出的角度來說,很難惠及全體員工。但是越來越多的員工開始關注職場健康,購買健康醫療保險成了保障健康生活的一個重要方式,企業開放員工自費升級的職場團險計劃順勢成為一個廣受歡迎的創新舉措。周晞燁先生也為記者介紹了何為“職場團險計劃”,即通過企業人力資源管理者的引入,或者與咨詢公司合作,讓保險公司走入企業,根據企業所處的行業特性、員工平均年齡、行為習慣等方面,為企業員工定制設計一些個性化的產品,讓他們自行采購。這樣定制化的產品對企業來說可以保證在市場上是具有競爭力的,是企業的員工憑借個體的力量在市場中無法獲得的,從而可以以更有性價比的產品獲得更全面的保障。而且這些產品并不單單適合員工本人,也可能是適合員工家人的健康管理產品。職場團險是否會成為趨勢,關鍵在于企業的福利成本支出,以及對員工在風險意識方面的教育。周晞燁先生認為,未來有兩種模式,第一是企業引進合格的供應商,以相對優惠的價格,讓員工自主采購。第二就是企業承擔一部分費用,以福利積分的形式,讓員工和企業共同來支付福利支出成本。完全“一對一”個性化的團險產品對于無論是企業還是保險公司來說,成本上都需要巨大的投入,因此保險公司在為企業員工設計團險產品時,會在保留產品核心的基礎上在保障的金額、繳費的年期、疾病的種類等方面根據員工需求進行調整,同時,招商信諾可以為企業員工提供的不僅僅是產品,同樣能夠提供健康管理服務。周晞燁先生以很多女性關注的HPV疫苗情況為例,很多職場女性并不是健康領域的專業人士,她們無法清楚知道可以預約哪家醫療機構、注射哪種型號疫苗等,招商信諾就可以為她們提供專業的建議和幫助,包括預約醫療機構、確?;踉吹?,及時貼合企業員工需求。周晞燁先生認為,健康管理公司很難獨立在保險公司之外存在,因為它提供的附加值的服務相對有限。而只有掌握員工健康數據、就醫習慣、全面了解到企業員工的健康狀況,才能針對性地提出健康管理方面的服務建議。在此方面,招商信諾有著獨特的優勢。近些年,隨著人們健康管理意識的加強,健康險市場規模也在不斷擴大,健康險公司在產品、服務及技術上都在進行著激烈的競爭,面對這樣的競爭,如何能夠脫穎而出,周晞燁先生說道:“首先要做到專注。這個市場很大,我們很難獨攬,因此我們專注在最有競爭優勢的細分市場?!逼浯?,“在招商信諾有個理念叫做:‘以客為尊’將客戶的需求放在第一位”,在這方面,周晞燁先生提到,剛進入中國時,招商信諾發現客戶的需求、使用習慣、就醫流程,包括中國醫院和保險公司合作的方法、模式與西方國家不太一樣,招商信諾通過分析,迅速的改變流程、產品、營銷模式,以確保在中國的客戶能夠得到他們所希望的服務。在此過程中,周晞燁先生十分看重精細化的工作。在招商信諾,為每位客戶理賠結束之后,或者在他來電咨詢以后,都會給該客戶發郵件,請他為該次的服務評分,每個月對客戶的評分與上月、上年同期對比,以及與公司在全球不同的市場做對比,以確保整個服務流程達到了客戶的預期。當客戶滿意度高時,才更有可能向其他人推薦。對于公司產品或服務不滿意的客戶,招商信諾會積極跟進,詢問改善意見。據周晞燁先生介紹,通常全球的保險公司的凈推薦值(NPS)分數一般在個位數上,但是招商信諾可以達到50%以上,這離不開招商信諾對每個環節的重視。當市場上一些公司將呼叫中心等需要人力成本的業務外包時,招商信諾依然堅持認為專業的健康險公司需要具備這樣的服務能力,因為這些環節是真正與客戶的接觸點,可以更全面的了解客戶需求。與客戶有直接接觸的客服人員,招商信諾沒有忽視對他們的專業化培訓。周晞燁先生介紹,招商信諾的客服人員大多是有醫療背景的年輕人,在入職之前,會接受3~6月的雙語培訓,除了基礎流程培訓外,還有一對一情景模擬,鍛煉其專業技能與溝通技巧?!拔頤親非蟮氖?,當我們的目標消費群體在中國以及全球需要優質的醫療服務時,我們能體現我們的價值,在這個領域中,我們追求卓越,為客戶提供價值:服務上的價值、體驗上的價值?!敝軙勳竅壬縭撬?。(采編:朱秋霞、謝伊青)(采訪時間:2018年9月)關于招商信諾人壽保險有限公司招商信諾人壽是一家專業、穩健、以健康險為專長的中外合資壽險公司, 為企業和個人提供涵蓋保險保障、健康管理、財富規劃的全方位產品及服務,中外股東分別為招商銀行和美國信諾集團。招商信諾人壽于2003年在深圳成立,以電話營銷、銀行保險、經紀代理為主要銷售渠道。經過15年的發展,業務已覆蓋全國省市,并擁有全資健康管理子公司。周晞燁先生簡介周晞燁先生于2009年8月加入招商信諾人壽保險有限公司,擔任健康險事業部總裁,負責招商信諾整體健康險戰略規劃和業務發展。在他的領導下,健康險業務取得高速增長,業務品質、規模和創新舉措在行業內獲得較高聲譽。加入招商信諾人壽之前,周晞燁先生曾任職于全球領先的國際保險機構和員工福利咨詢公司并擔任要職,帶領所屬業務部門在各自領域內取得令人矚目的成績。多年以來,周晞燁先生在健康險及團體員工福利市場積累了豐富的市場經驗,并對中國商業健康險的發展擁有較為深刻的了解。其本人也是健康生活方式的積極倡導者和實踐者,熱愛足球和跑步運動,并在北馬、上馬及紐馬都留下其參與的足跡。
HRoot專訪米其林集團中國區人事部總監Michel DEFAULT
2018-12-25
當人們提起米其林,不禁想到白胖、可愛的“車胎人”——必比登Bibendum,以及由米其林發布的《米其林指南》業已成為全球美食饕餮心中的“圣經”。必比登─Bibendum,這個名字來自于第一批以它為主角的宣傳海報中的拉丁文 Nunc est bibendum,也就是“現在是喝一杯的時候了”的意思。在當時的文化背景下,想要表達的是“米其林輪胎能夠對付障礙物,不會輕易爆胎?!北乇鵲撬淙?20歲高齡,但卻始終保持創新的形象。秘訣是什么?在充滿變化的時代,米其林深諳不變之道——對人才的執著投入。這不是一句空話,而是創立初期,米其林創始人之一愛德華·米其林許下的承諾“讓每位員工都能在勞動中享受創新精神和自由的樂趣,這才是至為重要的?!鋇諶稚?,雇主品牌“在米其林工作,你的工作體驗如何?”在走向米其林集團中國區人事部總監的辦公室的過程中,記者向剛剛加入米其林中國不久的員工進行詢問?!氨冉仙畹母惺蓯敲灼淞衷諉扛魷附諫隙己莧誦曰?,考慮到有些員工住得非常遠,并且有時候交通情況非常擁堵,米其林設計了靈活的考勤制度,比如員工可以上午7點上班,下午4點下班,沒有人嚴格監控你如何工作,但是每個人卻對自己的工作高度負責?!薄懊課輝憊ざ加兇ㄊ艫鬧耙搗⒄夠鋨?,每位員工都可以和他的發展伙伴討論未來的職業發展計劃,今天下午茶時間,我就會和我的伙伴討論一下我的法語課程?!薄白ㄊ羧聳路⒄夠鋨欏鋇降資鞘裁??米其林會如何幫助員工規劃職業發展,這倒是激發了記者的好奇心。當問起米其林的人力資源部門如何為員工設計職業發展地圖, Michel DEFAULT笑著說:“ 首先,米其林認為,人才并不是一種資源,而是一種推動企業發展的核心動力,米其林經過考慮,并沒有采用‘人力資源部門’這一名稱,而是采用‘人事部門’這一名稱。其次,人才看重的不再僅僅是工作本身,而是雇主能夠提供什么樣的工作體驗和職業發展。因此,能否為員工提供一份具有誘惑力的職業發展旅途成為優秀雇主們吸引人才的關鍵之一?!閉綣橢髕放浦咐聿櫚隆つ估?,許多領先的雇主已經開始避免讓雇主品牌聽起來與競爭對手趨同,正在努力定義和表達自己的與眾不同。米其林相信,雇主品牌并非是短期吸引人才的手段和工具,而要追求長期的價值。因此,與人才建立長期、穩定的關系,真正為員工著想尤為重要。Michel 認為,受鼓舞、被激勵的員工是傳播企業雇主品牌和形象最好的大使,企業在對外宣傳的雇主品牌的信息應該與對內開展的實踐保持一致。如今,社交媒體非常發達,員工不再是雇主聲譽的聽眾,員工可以在社交平臺上自由發表評論,他們每天都在塑造或摧毀雇主品牌,如果雇主的言行不一致,最終損害的也是雇主品牌的形象,雇主品牌需要由雇主和雇員共同打造。在米其林,有一項非常具有代表性的項目——“伯樂堂”,這是米其林進行外部招聘的重要渠道。員工可以推薦他的親朋好友加入公司,這一類員工在外部招聘員工中所占比例接近25%,在人才招聘中占了較高比例。這也從另外一個角度證明,內部員工非常認可公司的雇主品牌。并且,每一年米其林會面向全球員工進行調研,了解他們對“以員工為中心”實踐舉措的感受。對于突出的問題,每年人事部門也會追蹤如何去改進,制定與落實具體行動計劃,使得企業向員工做出的承諾能夠得以實現。在多元化的工作場所,雇主品牌已經成為企業的“第三種聲譽”,它是人才對企業方方面面的感知和體驗。Michel說道:“米其林致力于打造獨特的雇主品牌,打造不一樣的工作體驗,“不一樣”體現在三個方面,第一,建立完善的學習與發展體系,強化員工的職業發展,真正地幫助員工成長;第二,打造舒適的工作場所,在多元的團隊之間建立信任文化,讓員工樂于工作;第三,提升管理者的領導力,提升管理水平,為一線員工進行有效授權,充分發揮員工的主動性和積極性。創造獨具特色和有吸引力的雇主品牌需要融合各種力量,其中為員工提供完善的職業生涯發展機會是米其林獨特之處,也是米其林打造獨特雇主品牌的重要支點之一?!弊ㄊ羧聳路⒄夠鋨櫚氖姑?過去,米其林把員工、直線經理、職業發展經理三者組成的結構稱為職業發展的黃金三角,職業發展經理是米其林獨有的職位,這一職位是為了幫助員工在企業中找到整個職業生涯的發展方向,使得員工的能力能夠在企業內部得到不斷提升。米其林認為,員工的職業發展應是三方共同的努力,而不僅僅是員工獨自苦思冥想的問題,三者共同協作保持穩定、健康的關系。過去,米其林中國區擁有20位職業發展經理,覆蓋了整個米其林中國區的員工。2018年,在米其林的人事職能轉型過程中,原有的“職業發展經理”轉變為“專屬人事發展伙伴”。專屬人事發展伙伴的使命、職能、角色發生了改變,在定義的區域或團隊范圍內,人事發展伙伴將作為人事專家,為經理和團隊提供人事管理相關的流程支持,更為重要的是,專屬人事發展伙伴將陪伴經理和團隊,支持員工和團隊的能力發展和績效提升。他們的支持領域非??砉?,能夠為能力評估、發展方向和職業發展機會的界定提供建議和支持。每一個團隊都擁有一位專屬人事發展伙伴,讓企業每一位員工得到公平、平等的發展機會。比如,在面臨員工晉升時,直線經理在評估人才時或多或少會帶有一定的主觀意見,即使使用了專業的評估工具,也會因為存在假設而并不那么客觀,專屬人事發展伙伴可以扮演重要的平衡角色,專屬人事發展伙伴會從公司的角度平衡經理的想法和決定,使得結果更加客觀公正。Michel說道:“75% 的人事部門的員工都是從業務發展而來,因此,他們也非常清楚業務部門的真實需求,并在之后與業務部門的深入接觸中,與業務經理、員工一起制定發展計劃。在此過程中并沒有設置一個標準的流程,而是會根據員工的需求、員工能力和公司需求之間進行有效匹配,做到共同發展。在內部崗位招聘“毛遂自薦”項目中,企業會通過內部郵件、公司內網和微信定期公開崗位空缺信息,如果員工認為自己有能力勝任,可以和其專屬人事發展伙伴共同討論,分析利弊,最后付諸行動?!盡ichel也是米其林職業發展的受益者,他曾在世界多個國家和地區工作,積累了豐富的跨文化工作經驗。在談到之所以能在各個國家工作都游刃有余時,他說:“這主要得益于米其林已經形成一套針對不同層次人才的培養體系,在培養跨文化領導者方面,首先提供語言培訓,幫助管理者們與當地的員工拉近距離,只有理解語言,才不會出現文化上的‘巴別塔’現象;第二,精心設計各類文化融入培訓項目,讓管理者迅速了解當地獨特文化,盡快勝任管理工作?!彼孀牌笠擋歡峽厝蚴諧?,培養戰略管理能力與全球視野成為米其林為員工打造職業發展計劃中的重點之一。米其林特別設置國際外派項目,目前,米其林中擁有75位來自于其他國家與地區的外派員工,他們會對中國市場產生更深的理解。同時,米其林中國外派了25位員工前往世界各個地區工作,促進其自身能力的不斷成長。這些人才會在工作歷練中,真正了解當地市場,理解當地文化、政治及其他信息,這些都會反哺與提升團隊能力。此外,由于輪胎設計流程、方法都非常獨特,輪胎研發員工的能力也是米其林重點關注的對象,米其林對于研發人員進行創新的自主培養。從招聘開始,研發人員都來自工程院?;蚓哂泄こ淌Ρ塵?,他們進入公司后,一個研發人員的成長需要經歷較長的培養期,往往需要接受3-5年的公司培訓。10年來,米其林中國研發團隊也在不斷壯大,人事部門一直和員工探討他們的職業發展。比如,人事部門的伙伴會和員工進行進行定期的溝通,討論每一輪培訓階段是否實現了預期的目標和結果,也會回顧他們的成長速度是否符合標準,并且會不斷輸送研發人才去法國總部研發中心進行為期1-6個月時間不等的學習,加速他們的成長。有效授權,實現邊界內的自由 就如新聞集團總裁魯伯特·默多克所言,世界變化很快,不再是“大打小”,而將是“快打慢”。在愈加激烈的行業競爭中,客戶需求迅速發生變化,米其林作為一家百年老店,擁有龐大的組織架構,如何變得更加行動敏捷與快速響應成為嚴峻挑戰之一。2018年,米其林也開啟一系列的變革,整個組織以客戶為中心進行重要調整,通過新的組織拉近米其林和客戶之間的距離,簡化服務流程,對于客戶訴求進行快速反應。Michel說道:“打造信任文化,有效授權一線員工是大型組織發展的必然趨勢,企業需要培養一種高度分權式的環境,容許員工進行創新,并容忍一定的失敗,以刺激變化,催生新的創意。米其林通過打造授權文化,使得員工更有激情、創造更好的績效。這就如同一棵生長數年的大樹,減去多余的樹枝,催生出分枝,變得更加枝葉繁茂?!倍雜諞幌吖と說氖諶ㄗ鈐縭?5年前在法國工廠進行推行,最初工廠實行班組式管理,每一個班組設立一個班組長,在三班倒的制度下就會設立三個班組長。最初班組長給工人下達指令,員工機械式地執行指令;但是若能發動起員工的自主性,一個班組長就能實現高效管理,班組長不再是命令者,而是轉變為支持者和輔導者。因此在發現這一現象后,米其林在工廠就開展授權實踐,管理者“往后退一步”,承擔培訓、教練、輔導的角色,鼓勵、授權員工逐漸具備自行解決問題、自主決策的能力。其次,授權的背后需要一套工具和方法,需要培訓直線管理者進行正確、適度的授權,在一定的范圍內實現自主管理。管理者需要制定一個具體的目標和方向,而每天的工作指標由一線員工根據現場情況自主決定,員工也將在一定的邊界內實現自主決策。在此過程中,也需要不斷提升員工技能,強調自我管理,建立高效協作的文化,打造更好的團隊績效。近年來,授權文化也被逐漸引入到米其林中國上海和沈陽的工廠,并且人事部門發現隨著新的授權實踐的推進,企業績效和員工敬業度兩項指標持續上升,授權文化也正在向其他部門積極引入,最終讓員工和團隊能夠實現自主管理。在米其林,內部也有一個實行數十年的項目——“合理化建議”,其宗旨是鼓勵每一個員工向公司提出他們的創意想法,經過公司的內部評估后,如果想法有價值且可行,就把這些創新想法落到實處。米其林內部很多的創新都是得益于這種機制。為員工授權,尊重員工的創意已經內化為組織建立品牌的DNA中。不變與應時而變 在不斷變化的世界,高瞻遠矚的公司既會堅守本心,也會應時而變。從1923年,米其林研制出世界上第一只低壓舒適性客車輪胎,到1946年發明出子午線輪胎,創新一直被米其林視為發展的核心。如今,輪胎產品更是從陸地轉向天空。然而,米其林卻拒絕將自己僅僅定義為輪胎研發和制造商,它也大膽進行嘗試,進行跨界合作與創新,從出版第一本《米其林指南》,到米其林與極限運動品牌Etnies 聯手打造增加三倍耐磨力的滑板鞋,米其林一直想為消費者帶來不一樣的創新體驗。在VUCA時代,米其林一直保持開放的姿態,他們一直在傾聽與思考“顧客想要什么,他們最新的需求又是什么?”而在人才管理方面,米其林也在不斷創新。在招聘機制上,米其林極大精簡面試流程,提升招聘效率。例如,在候選人進入第二階段面試后,米其林招聘部門安排面試官集中在一天或者半天內與候選人見面,這些面試官中會包含專屬人事發展伙伴。值得一提的是,在與候選人的溝通過程中,除了考量候選人的專業能力,專屬人事發展伙伴也會和候選人討論未來的職業發展,而不僅僅是討論當前這一職位,這也是米其林所認為的,基于未來的發展潛質選拔員工,而不是僅僅是適合當下的職位。并且,人事部門會在面試當天就會通知候選人面試結果,而不是讓候選人等待數日。在學習與發展方面,米其林也在不斷推陳出新,米其林內部有一支非常專業的學習與發展團隊,為在職的不同層級、不同崗位的員工打造學習管理平臺,提供完善的培訓服務,滿足員工多樣化、個性化的需求。目前米其林中國擁有105名全職培訓師,全職負責員工培訓,能夠確保每個員工每年接受12天左右的培訓。隨著數字化、大數據浪潮席卷而來,新生代更愿意嘗試數字化學習方式。米其林近年來不斷探索更加適應當下工作節奏、員工需求的培訓方式,微課堂也就應運而生。微課堂分為線下和線上兩種形式。線下微課堂的目標是幫助員工在短時間內解決工作中實際問題,其形式主要是與工作痛點相關干貨的濃縮課堂,“講師”并非專業講師,而是來自各部門的高手。并且會根據員工的需求來設置課程主題。微課堂1.0最早于2016年上線,當時結合了微信工作群的功能,在群內通過語音和圖片的方式授課。如今,線上微課堂已經更新為3.0版本,更加便于員工利用上下班路上的碎片時間學習,課程可以借助微信小程序直接關注,隨時打開微信隨時聽課,實現“車輪上的學習”。如今,每位管理者、每位員工、每位顧客都會對公司的雇主品牌形象產生影響。米其林將員工的職業生涯發展視為企業的重要使命,為員工打造不一樣的職業發展之旅,在與員工的攜手同行中共同達成自身的未來使命。然而,打造建立優秀的雇主品牌,需要持之以恒地打造,才能確保持續為人才提供良好的雇主品牌體驗,正如溫斯頓·丘吉爾說過的那句話:這不是終點,甚至不是終點的起點,但可能是起點的終點。打造雇主品牌之旅也永遠沒有終點,一切都是剛剛開始。關于米其林作為全球輪胎行業的領導者,米其林致力于提高人類及貨物的可持續移動性。公司針對用戶需求,設計、制造、并銷售適合的輪胎產品、服務及解決方案;出版旅游指南、酒店和餐飲指南、地圖及道路地圖集,并提供數字化服務,幫助旅行者獲得豐富的資訊,及獨特的出行體驗;開發具有高新技術的材料,推動交通運輸行業的發展。米其林集團總部位于法國克萊蒙費朗,在超過171個國家中共有114 000名員工。其分布在17個國家的70家工廠,在2017年共制造1.9億條輪胎。1989年,米其林在北京成立了首個中國大陸的代表處。目前,米其林在中國擁有近7 000名員工和三家工廠,銷售網絡遍布全國。Michel DEFAULT先生簡介Michel DEFAULT先生,現任米其林集團中國區人事總監,擁有10余年的人事工作經歷。1986年,Michel DEFAULT先生加入全球輪胎行業領導品牌米其林集團,并工作至今。在米其林集團的30多年中,Michel DEFAULT先生先后擔任集團質量經理、項目總監以及人事總監等,并在法國、美國、俄羅斯、中國等地開展工作,擁有扎實的跨文化管理與領導經驗。
HRoot專訪馬丁森集團創立合伙人&CEO路烽先生
2018-12-25
與路烽先生會面時,他剛下飛機還未來得及休整,風塵仆仆卻絲毫不見疲態,立刻進入了采訪狀態。大概是常年講課的緣故,路烽先生談話時從容且循循善誘,邏輯清晰的講解讓人非常容易跟上他的思路。對路烽先生的采訪更像是一位經驗豐富的前輩將自己的經歷和思考徐徐道來的過程,我們看到了一位企業家的真誠,看到了路烽先生所說的:“保持好奇心,保持敬畏心”。路烽先生的個人經歷非常豐富。從國內到國外再歸國,在企業中積累了20多年的管理經驗后,路烽先生與合伙人共同創立了馬丁森集團。被問及創業的緣由時,路烽先生講述了他對于創業和創業者的思考:“在我看來,創業者可以分為三種類型。第一種人天生就適合創業,從性格研究的角度來講,他們是天生的創業者,比如一些從20多歲就開始創業的‘創一代’企業家們,這是他們的性格特點。但是大多數人并不是天生就適合創業,很多是在企業經營中積累了一定的知識技能和人際關系等,如又有合適的機會,他們會選擇創業?;褂幸恢智榭鍪親隕砭弒敢歡ê誦募際?,當這個核心技術又處于前沿位置時,就容易受到資本的追逐,再加上一定的管理能力,這樣也形成了創業的機會。我個人創業的緣由有點像第二種。當你有了一定經驗,又看到一個企業走下坡路的時候,就會有一點想法,于是根據自己的知識、技能做一些生意?!甭販橄壬駁梅淺G?,但從中不難看出他細致的觀察與清晰的思路。而這一特點在他所擅長的領導力測評與培訓方面體現更甚,也正是因為細致觀察,才能切實的幫助到企業。新時代領導力:從管理到領導商業環境愈發復雜的今天,組織在運營、發展中也對領導者提出了更高的要求,有關領導力的討論更是持續升溫。自2003年創立馬丁森集團至今,路烽先生講述了他對于企業在管理和領導中所面臨問題的變化的思考:“早些時候在中國大體上有三種類型的企業,第一種類型是外資企業,它們大多有著超過百年的歷史,所以在領導力發展上也有自己特殊的軌道,領導力發展比較成熟。第二種是傳統的國營企業,國營企業也有它們成體系的方式,但是管理偏向軍隊化,具有家族性的特點,兩者結合在一起后,會出現通過職位賦予權力的狀況,管理者依靠權力進行管理。第三種情況就是創企,企業文化的形成和創業者個人的關系較為密切。過去,下級只要聽從上級的指令即可,但是現在社會層面發生了比較大的變化,90后等年輕一代不需要以謀生為目的來工作,他們在工作中更加追求幸福、快樂,希望自己的想法能被激發。所以這就要求企業從傳統的管理手段向領導力過渡,領導者要思考怎么能激發員工的熱情,營造良好的組織氣氛,這也逐漸變成了人們所說的領導力的核心概念。目前中國的企業也在經歷這個過程?!貝擁ゴ康拿釷焦芾淼攪斕劑Φ慕ㄉ?,在觀察到中國的企業出現了轉變的機遇,對于專業化領導力建設出現新的需求后,為了能切實幫助企業解決問題,針對這幾種不同類型的企業,馬丁森集團奉行“區別對待”的原則?!巴庾勢笠狄話愣加兇約撼墑斕奶逑?,馬丁森更多的是按照他們的文化、體系幫助實現交付。但很多國內企業只有發展到一定規模、遇到困難的時候,才會意識到領導力的重要性,所以馬丁森就需要根據企業的實際情況搭建出領導力系統,使其變成組織文化的一部分。同時我們也注意到,很多中國的一代企業家自身的能力非常強,但是也習慣了事無巨細、不授權,全部依靠個人的智慧,所以在比較復雜的經濟環境中就容易出現風險。這樣的企業很可能只能依賴一代企業家的智慧,一旦企業家到了一定年齡就會出現巨大的問題,所以這是一個非常關鍵的節點,在這方面中國企業急需領導力的培養,讓業務運營體系化,從一代企業變成一個百年基業、甚至基業長青的企業?!甭販橄壬縭墻駁?。從管理,到領導;從一代企業變成百年企業,這是路烽先生的觀察思考,也是馬丁森集團的愿望所在。量腹而食,度身而衣——定制化的領導力發展方案交流中,路烽先生反復強調,幫助企業解決問題是最為關鍵之處?!壩肫淥嘌禱共灰謊氖?,我們不是只簡單的做培訓,馬丁森也非常擅長于評估,去發現領導者的潛質。第一步要對企業的現狀,如文化、領導力發展水平等進行評估,評估后才能基于實際狀況的在培訓上做到有的放矢,更好的幫助管理者提高領導力水平。如果不能幫助企業解決問題,那么即使帶來了一些非常先進的概念也是無用的。所以一定要經過前期評估,不能脫離實際,然后根據對方的領導力現狀再結合我們的經驗,實實在在的幫助企業實現領導力提升?!碧訃按?,路烽先生舉出了一個非常詳細的案例。在和一家互聯網公司合作時,馬丁森在幫助對方進行領導力發展時具體從三點著手:首先在內部選拔和外部招聘時甄選出有潛質的人才;然后進行對應層級的領導力訓練,再根據他們的實際任務進行具體指導,課堂上就解決一部分工作中的問題;之后持續跟進,了解學員在應用中遇到的困難,在反饋的基礎上鞏固加強。經過這樣評估、培訓、跟進的流程,作為目標人群的中層管理者已經具備了相當的領導力水平。有趣的是,在中層管理者的領導力水平得到提升,學會授權、教練下屬后,他們對于自己上級的領導力水平也提出了更高要求。于是層層推進,一步步實現了體系的搭建。在該企業從兩三千人發展到一萬多人的過程中,馬丁森集團幫助其形成了上下級溝通時的領導力語言,建立了領導力的管理文化。而傳統行業如制造業企業的管理基礎更好,細節也相對完善,但仍然面臨由管理向領導過渡的問題。經營中遇到的困難很多源于高管太依賴傳統管理方式,缺乏對外部視角,在政策傳達時不能很好的讓每個層級都充分理解決策,導致技術革新上時間落后?!岸雜謖庵擲嘈偷鈉笠?,必須從領導力入手解決問題。馬丁森的關注點更多集中在高管上,讓他們更有戰略思維能力和外部視角,建立良性的、開放的企業文化,領導者在管理過程中就不會固步自封,以更有前瞻性的眼光幫助企業在當下復雜的經濟環境中更好的生存?!甭販橄壬駁?。從評估、培訓,到最后建立一個屬于自己企業的領導力文化,通過全項目的跟進,量體裁衣的真正幫助企業。這樣切實的思路是路烽先生在采訪中反復提及的,“不解決企業存在的問題是不行的,我們不能脫離實際”,也是路烽先生的初心所在。人才發展的另一種視角“中國有句俗語,‘教會徒弟餓死師傅’,這透露出一個問題,我們不愿意培養人,”路烽先生半開玩笑地說,“很多公司更愿意從外部獵聘人才,老板經常要求人力資源部門去找到合適的人才來,而不太重視內部培養。但其實每一個個體都會希望有職業發展通道,渴望成功。如果一家企業重視給年輕人機會,再花一些精力耐心去培訓、輔導,年輕人就會快速崛起,讓組織更有活力,帶來更多的貢獻。百年企業為什么對人才培養非常重視?因為它們已經經歷過了這個過程,而我們的企業還有一些差距?!敝泄絲諍燉ゼ醯南質狄丫鴆教逑衷詬鞲齜矯?,但路烽先生表示,企業缺少培養人才的意識這一問題還是非常普遍?!拔頤塹鈉笠導一姑揮幸饈兜?,中國的勞動力很快會變得非常昂貴。從這個角度來說,領導力為什么非常重要?九零后生存溫飽無虞,因此在就業時更需要尊重,他們更希望實現個性的施展,如果不能提供這樣的土壤,就會引起人才流失,招人困難。企業應該對招進的每一個員工負責,提供相應的發展機會。目前中國用人成本還沒有非常高,但隨著勞動力成本的攀升,企業家會更加明白人才培養的重要性。當前高管的招聘費用已經非常高昂了,但企業還是愿意從外部找人解決問題,比如空降一個高管,因為培養人才的過程確實比較漫長。然而這些企業家一定要明白的是,如果員工在好的企業文化之中,能看到發展前途,因為物質原因離開的可能性就越小?!鋇憊灸諗嘌舜罅康墓芾碚呤?,就能減少“空降”現象,避免因為企業文化不同而出現“橘生淮南為橘,橘生淮北為枳”的情況。內部培養也使企業文化連續性更強,因而更有效率。領導力在這之中扮演了非常關鍵的角色。具備領導力的管理者會更具有前瞻性,而從領導力的角度出發,走在人前,在中國勞動力還未極度昂貴的時候就重視起人才培養和人才管道建設的企業,就會在人才爭奪戰中占據相當的優勢。他山之石,可以攻玉——以外部視角推動內部變革商業環境不可能一成不變,組織適應外部進行變革也是必然。在路烽先生看來,即使企業高層決策者對于時代變化的反應再靈敏,但要想在企業內部成功推動變革,可能還是會受到局限而很難順暢實現。路烽先生表示:“其實很多企業家自身能夠快速做出判斷,他們對于VUCA時代的快速適應能力也非常強,但是內部變革并不像個人改變,這就需要比較有經驗的第三方的幫助,通過第三方專業機構讓企業內部人員以跳出的視角認識到問題所在,再通過比較客觀的評估,根據豐富的經驗給出科學化的輔導?!鋇胝嫻目吹叫Ч?,讓組織接受轉變,還是必須經過一定過程。從心理學和醫學角度來說,在接受一個比較大的變化時,大部分人心理上經歷的第一個轉變周期時長在三至六個月,在十二到十八個月時才會最終接受。對于組織來講,又因為其中成員轉變、接受時間的個體差異,需要更長的時間完成轉變?!白櫓嬲迪腫淶氖奔浯笤際僑曜笥?,這也是為什么一般首席執行官的任職周期為三到五年。馬丁森也更愿意完成一個體系化的建設過程,所以我們更偏向于對公司長期跟進。馬丁森服務的客戶跟進時間大部分都在半年以上,最短的也會在三個月左右。有些企業的培訓就是找老師授課,我認為這只能起到啟發的作用,對于成人教育來講,要想真正看到效果,還是必須以項目制結合日常工作,實現長期跟進。對方在實際工作中體驗后才能夠長期堅持,實現最終的改變?!甭販橄壬饈退?。人們總是會面臨“不識廬山真面目,只緣身在此山中”的困境,第三方跳出的視角也許正是幫助組織找出痛點的重要手段。不管是個人還是組織也都應該意識到,成長是一個過程而不是一個瞬間,羅馬不是一天建成的,轉變也不能僅僅依靠一兩次“打雞血”,持續的努力才能最終達成目標??萍疾荒芴媧楦薪渙魎孀趴蒲Ъ際醯牟歡戲⒄?,利用大數據和人工智能等科技手段對員工進行更加個性化的分析也逐漸變得熱門。在科技更新換代的背景下,許多企業也引入了多種多樣的測評、培訓手段。技術的優勢毋庸置疑,但路烽先生在肯定先進技術作用的基礎上,帶來了不一樣的思考?!岸雜諑磯∩庋拋銎攔瑯嘌檔鈉笠道此?,評估性格特質中的潛力,包括智力因素、情緒因素、其他行為特點等,確實能夠通過技術手段來更好的實現。比如我們擁有基于大數據的人才測評,可以分析被測評人和優秀的創業者等其它優秀人才之間的性格特質的共性與個性,通過大數據等技術手段和一些心理學原理實現。但是它的精準度永遠是有限的。在具體評估一個管理者時,只有通過心理測評工具結合面談,才能確切地驗證評估結果。使用技術的目的也是回到實際中去操練,不能只有炫目的技術。尤其是領導力這種非常軟性的技能,我認為是不太容易通過科技解決的問題。就像教師非常難被人工智能替代一樣,遠程教育技術可能會讓一些知識技能性的教育變得更加便捷,但馬丁森還是認為人與人的交流是軟性技能的核心所在。技術肯定會在管理模擬和設計輔助產品等方面帶來非常好的優勢,但技術永遠是輔助手段,真正交付或者最后真正產生效應的,還是人與人的交流,就像情緒是人和動物最根本的分別之一?!甭販橄壬約際醯睦斫庖蔡逑衷諏寺磯∩姆⒄孤廢吖婊?。技術的大規模應用往往意味著標準化高、推廣難度低;而更加有針對性的、側重面對面交流的服務勢必在擴大規模上會遇到困難。路烽先生也向記者分享了他的思考:“在這個行業,要做成有一定規模的企業有難度,現在有各種先進的技術手段,能不能做成比較規?;木??馬丁森的回答是,在這個細分市場中,我們還是愿意走高端路線,給企業帶來實際的幫助,所以很多事情免不了親力親為。有的企業會愿意通過標準化產品實現規?;?,但是我更希望能夠聚焦于客戶,堅持精品路線,而不是盲目追求規模。在尋找合作伙伴時也是一樣,馬丁森堅持尋找和自己愿景一致,志同道合的伙伴發展?!蔽蘼凼嵌約際醯氖褂沒故鍬磯∩蠢吹姆⒄?,路烽先生都非常清楚企業的愿景和個人擅長所在,他說,人到中年,一定要了解自己長于什么,想要什么。當被問及有什么建議給到創業者時,路烽先生的回答同樣展現出了他的真誠:“這是一件不太容易分享的事情,因為看到的和實際經歷的是兩個概念。就像很多企業家說過,經營企業有幾個非常重要的角度。第一是實現財務上的平衡,沒有財務支持公司無法生存;第二是要學會求助,對于不懂的東西一定要學會尋求資深人士的幫助;第三是要有核心的技能,無論是手段、技術還是想法,必須要具備自身獨特之處。創業者要善于進行知識的積累,保持一顆好奇的心,當大量知識累積串聯起來時,就變成一種能力。敬畏心也不可或缺,因為在人群中,我們始終是渺小的”保持好奇,保持敬畏,以真誠之心對待自己從事的事業,這不單是對個人發展非常有幫助的建議,也是企業發展時需要思考清楚的方向。無論商業環境如何紛繁復雜,聲色犬馬之中,個人和企業都應當有所堅持,這是路烽先生的選擇,也是馬丁森的選擇。(采編:于翰婷)(采訪時間:2018年9月)馬丁森集團介紹:馬丁森集團創立于2001年,擁有托馬斯國際、Leadership Pipeline Institute兩大知名國際品牌在中國的業務拓展和跨領域業務發展授權。作為全球領先的人力資源管理咨詢公司,集團依據”Competence - Assessment–Development”模式,從建模到評鑒再到最終發展,幫助企業疏通人才發展通道,輸送優秀核心人才,為企業提供一體化人才發展解決方案。依托強大的心理學背景,馬丁森集團基于高信效度、16億大數據的人才評價工具與技術分析支持,及自主研發的大量組織建設精品培訓課程、優質的行業人才模型,為企業人才管理評估、人才招聘與選拔、人才儲備、職業生涯規劃、培訓與發展、組織文化行為診斷等提供客觀、數據化的解決方案。馬丁森集團作為首批涉及教育領域的咨詢公司,運用其詳實龐大的大數據資源、完善專業的心理數據支持與評估技術,通過對個體心理評估與行為分析,為人才的性格完善、心理建設、學習力和領導力培養、職業規劃,提供針對性的解決方案。路烽先生個人介紹:路烽先生具有工程師背景,1997年獲法國布瓦提埃大學的工商管理碩士學位,2006年于美國杜克大學進修跨國企業管理及領導力管理,精深研究中西方跨文化領域的諸多層面。曾先后供職于SSAB集團、SAPA集團,在長達十余年的中國區首席代表,中國區商務總監的任職經歷中,多次親歷企業的戰略轉型及重組合并。對于企業快速發展時期、轉型期和變革期的戰略構建、重塑管理、組織文化發展和領導力培養等方面有成熟的管理思維和豐富的實戰經驗。路烽先生為EMC, IBM, Orange, Nutanix,中國移動、中國聯通、南方電網、海爾集團等優秀企業提供組織培訓,同時為眾多高校EMBA項目、國際學校項目擔任高級人才顧問。在學生素養教育方面,有深刻的研究和實踐,為眾多家庭帶來了家庭教育、親密關系、領導力培養、情商溝通等眾多方面的積極改善。
HRoot專訪霍尼韋爾智能建筑科技集團、霍尼韋爾總部招聘副總裁Jim Schwab、霍尼韋爾智能建筑科技集團全球人才管理總監Dori Ann Davis
2018-12-25
這是一個快速發展的時代,這是一個充滿焦慮的時代。在職場中,由于工作環境發生改變、職業發展出現瓶頸等種種因素都會讓員工產生焦慮的情緒?;裟崳ざ悄芙ㄖ萍技?、霍尼韋爾總部招聘副總裁的Jim Schwab先生和霍尼韋爾智能建筑科技集團全球人才管理總監Dori Ann Davis女士認為,如何讓員工在社會經濟環境的變化下化解焦慮、保持穩定的心態積極工作,成為擺在公司面前的重要課題。作為全球領先的互聯高科技企業,霍尼韋爾在為客戶提供更多互聯解決方案的同時,也在為內部員工打造更為適宜的工作環境,給予他們充足的學習和成長空間。對抗偏見的危險幻境托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中寫道:“世界正在變平,更多的人有了工具和能力,可以交流、競爭和合作,這就是讓我們更加平等的機會?!彼孀攀瀾繚嚼叢狡?,人才的流動性也越來越高,同一工作場所中的人才背景也變得越來越多樣化。在多元文化碰撞的社會背景下,偏見產生的機率也會相應增加。在Dori Ann看來,要讓員工消除偏見,首先要讓他們充分了解偏見得以產生的原因及通?;嵩斐傻暮蠊?,這樣他們就能有意識地去克服偏見帶來的狹隘視野。對此,霍尼韋爾圍繞無意識偏見為員工和管理者設計了一系列培訓,幫助他們審視自身,消除偏見。職場偏見在企業的招聘環節中最易顯現,種種無意識偏見通?;嶙笥頤媸怨俚木齠?。有些時候,在具有同等資歷的候選人中,面試官更傾向于選擇對其有好感的、與之相處愉快的候選人,而忽略了那些真正能夠勝任職位的應聘者,這對于公司的人才儲備來說無疑是弊端。為了盡可能保證招聘過程中的公正客觀,霍尼韋爾通過評估對應聘者進行層級分析。這種評估被運用在招聘經理、銷售和軟件人才的崗位上,能夠讓面試官在招聘過程中充分了解候選人過往的工作經驗及才能,更重要的是為其設置標準,從而不斷提醒自己應客觀地做出招聘決定。作為領導者,Dori Ann補充道,應當提倡多元與包容的企業文化。在文化的浸潤下,形成凝聚力,逐步克服偏見。在霍尼韋爾,領導層清楚地認識到基于文化的優勢才是企業最核心、最可持續的競爭優勢。2017年,霍尼韋爾新任董事長兼首席執行官杜瑞哲上任后推出“八種行為”(8 Behaviors),以此作為在工作場所營造誠信、尊重與包容文化的基礎。在八種行為的基礎上,人力資源部不斷審視自身,以更加開放的視野引進和保留創新型人才。兵書言:“知己知彼,方能百戰不殆”。在企業人事管理上,又何嘗不是如此?關于“知己”,Dori Ann表示:“我們試圖了解霍尼韋爾吸引人才的獨特之處,究竟憑借什么才能留住優秀員工?!幣虼?,人力資源部開發了名為“Stay”的訪談項目,旨在傾聽員工心聲,從員工的角度明晰企業的優勢。關于“知彼”,霍尼韋爾鼓勵領導層與員工時刻保持聯系。公司為此制定了“門戶開放”政策(Open door policy)。在傳統的工作場所中,公司高層位居各自獨立的辦公室,不便與員工時刻保持聯系。然而,霍尼韋爾實行“門戶開放”政策,領導的辦公室向所有員工開放,他們可以隨時進來提問或是與其進行溝通交流。唯有“知己知彼”,在內部建立透明開放的環境,才能在瞬息萬變的市場環境中將自身打造成具有高度適應力的企業,屹立于市場的洪流之中。撥云見月,化解焦慮企業應具備迅速適應環境的能力,以謀求更好的發展。同樣的,員工也需要具有相同的適應力,才能根據企業戰略快速調整自身工作。那么,該如何培養員工的適應力?保持企業內部的流動性可謂是一舉兩得?!傲魎桓?戶樞不蠹”,動態的調配資源,允許人才自由流動對培養企業與員工適應力來說至關重要?;裟崳ざ蟯ㄆ笠的誆咳瞬帕鞫穆雎?,鼓勵員工嘗試不同的崗位,選擇合適的職業發展道路,化解焦慮的情緒。Jim就有過這樣的經歷。在服務霍尼韋爾的十幾年間,Jim分別在制造、采購、財務等領域擔任過相關職位,并先后在航空航天集團、智能建筑與家居集團、安全與生產力解決方案集團等不同業務集團及公司總部職能部門內工作。在霍尼韋爾,與Jim 有過相同經歷的員工不在少數。市場瞬息萬變,產品日新月異,創新已然成為企業發展的核心競爭力?;裟崳ざ睦憊ご匆?,做內部的企業家。Dori Ann提到:“我們在亞特蘭大設立了全新的軟件中心,辦公環境舒適有趣,員工能夠在輕松的氛圍中迸發出創新的火花,真正推動公司的創新增長?!痹憊ず廖薇A艫拇蔥魯⑹允嵌怨拘湃蔚謀硐?,公司也應以同樣的態度支持員工?;裟崳ざ環矯婀睦憊ぷ災髦貧ㄖ耙搗⒄辜蘋?,在制定計劃的過程中,公司會為他們提供相應的指導和資源。另一方面,公司也為員工提供了各式各樣的學習機會。針對高管、中層管理人員、一線管理人員配備有一系列領導力發展計劃。Jim 說道:“對于公司高管,我們推出‘高級導師項目’(Senior mentoring program),為高層管理者提供一個相互交流的平臺;對于普通員工,公司也為他們建立了名為‘Learning Hub’的在線培訓平臺,員工可以訪問平臺上的所有內容,學習自身所需的職業技能。在‘360°反饋’(360°feedback)項目中,員工可以從經理、同事、下屬口中獲得對于自身表現的反饋,進而調整自己的學習與職業發展計劃?!薄岸嘣腦憊ね哦蛹鞍荽蔥碌墓疚幕腔裟崳ざ諶蛉〉貿曬Φ墓丶蛩?,” Jim 表示:,“它們使員工能夠有效利用自己的才能與創造力,將創新理念轉化成實際行動,助力霍尼韋爾成為一家全球領先的創新型互聯工業企業,從而打造一個更智能、更安全和更可持續發展的世界?!保ㄔ鶉偽嗉褐燁鏘跡ú煞檬奔洌?018年5月)關于霍尼韋爾:霍尼韋爾是一家《財富》全球500強的高科技企業?;裟崳ざ母嚦萍冀餼齜槳負嗆嬌?、樓宇和工業控制技術,特性材料,以及物聯網?;裟崳ざ鋁τ誚錮硎瀾綰褪質瀾縞疃熱諍?,利用先進的云計算、數據分析和工業物聯網技術解決最為棘手的經濟和社會挑戰。在中國,霍尼韋爾長期以創新來推動增長,貫徹“東方服務于東方”和“東方服務于全球”的戰略?;裟崳ざ即從?885年,在華歷史可以追溯到1935年,在上??枇說諞桓鼉?。目前,霍尼韋爾四大業務集團均已落戶中國,上海是霍尼韋爾亞太區總部,同時在中國30多個城市設有多家分公司和合資企業?;裟崳ざ諢憊と聳?3,000名,其中2600人為研發人員,共同打造萬物互聯、更智能、更安全和更可持續發展的世界。Jim Schwab先生簡介Jim Schwab先生現任霍尼韋爾智能建筑科技集團、霍尼韋爾總部招聘副總裁,居住在美國亞特蘭大。他主要負責領導全球員工招聘工作,并與人才管理及學習部門積極合作在公司內部推動HBT全球業務、公司總部職能部門及軟件業務的相關流程優化。Jim于2001年加入霍尼韋爾,擔任航空航天集團位于美國亞利桑那州圖森工廠的供應鏈分析師。此后,他分別在制造、采購、財務和人力資源等領域擔任領導職務。與此同時,他還曾先后在航空航天集團、智能建筑與家居集團、安全與生產力解決方案集團等不同戰略業務集團以及公司總部職能部門內工作,并曾被委派至歐洲和中國工作。2017年5月,在被提任現職位之前,Jim曾擔任人力資源全球項目管理辦公室的高級總監。在加入霍尼韋爾之前,Jim曾在美國底特律和布倫特伍德市的通用汽車公司實習,并且還曾擔任過Thomas Nelson出版公司首席運營官的運營項目協調員。Jim擁有田納西州大學公共管理學士學位和供應鏈MBA學位,以及六西格瑪(Six Sigma)綠帶認證。Dori Ann Davis女士簡介Dori Ann Davis女士現任霍尼韋爾智能建筑科技集團全球人才管理總監。Dori Ann在組織發展、人才管理和人力資源領域擁有超過20年的豐富工作經驗,并曾在Caremark(CVS)、Grannett、朗訊科技和美國海關服務局工作。Dori Ann已在霍尼韋爾工作近13年,在其中的11年間,她曾負責領導航空航天集團法律、信息技術(IT)、研發及營銷與產品管理等部門的組織發展和人才管理工作。2017年1月,Dori Ann被委任為HBT全球人才管理總監,負責領導HBT全球所有包括分級、評估、管理資源評估(MRR)、霍尼韋爾績效與發展(HPD)/績效管理、多元與包容化以及早期職業規劃/院校關系等在內的人才管理工作。Dori Ann擁有美國伊薩卡學院( Ithaca College )的心理學和商業專業學士學位,美國國家路易斯大學( National-Louis University )的理學碩士學位,以及美國菲尼克斯大學(University of Phoenix)的社區咨詢專業碩士學位。Dori Ann現居住在美國美國亞利桑那州菲尼克斯。在業余時間,她喜歡跑步、遠足、烹飪和閱讀。
HRoot專訪法雷奧熱系統前端??櫓泄薌嘌詈D舷壬?/dd>
2018-12-25
在所有對未來世界的暢想里,出行方式永遠是人們追捧和關注的重點之一。出行方式的改變不僅僅給日常生活帶來了更多便利,更是讓人們有時間和精力去探尋更廣闊的天地。當所有人都興奮又謹慎的關注著無人駕駛等技術的發展時,不經意間我們發現,未來已來。而一輛將未來帶到我們面前的自動駕駛汽車的背后,蘊藏了無數人才的付出和企業的經營。面對新技術帶來的挑戰,汽車行業的人力資源管理如何進行迭代升級?為此,我們采訪了法雷奧熱系統前端??櫓泄薌嘌詈D舷壬?。從基層工程師做起,一路經歷生產主管、項目經理、總經理,楊海南先生以自身豐富的管理經驗,從不同視角與我們分享了處于拐點的汽車行業迸發出的人才管理迭代新思維。從標準化到個性化——更加多彩的未來當前以互聯網、云計算為大背景的產業間融合帶來的影響幾乎波及了各行各業,對于汽車行業也是如此,新型技術的發展與滲透給汽車行業人力資源管理帶來了巨大的挑戰。作為業內經驗豐富的領導者,楊海南先生首先向我們分享了他對于整個行業發展的思考?!笆改昵?,智能手機還沒有走向市場,那時我們好奇的是,未來是手機兼具電腦的功能,還是電腦融合手機的功能?現在這個問題的答案早已水落石出。產業的融合,尤其消費市場的驅動,決定了一個公司生產與技術發展的方向。和手機類似的是,汽車行業目前也進行著智能化,網絡化的產業融合,而且這一事件離我們越行越近。全球范圍的汽車零部件巨頭均投入巨資進行業務剝離整合、技術升級,以適應汽車業技術變革的發展需求。所有技術的發展都離不開人才驅動,因此隨之而來的就是對人才發展方向的引導,對人力資源管理來說,需要據此做出調整、適應?!備L卦倒淺S忻囊瘓浠埃耗憧梢匝≡窈芏啵ㄆ擔┭丈?,但是只有黑色。這一說法開啟了經典制造業的序幕(流水線,標準化,規?;?,同時也表達了消費需求和技術瓶頸的尷尬矛盾?!捌蕩悠分值ヒ?、標準配置到如今的小批量、多品種、個性化的市場需求,對汽車行業及從業人員的要求也隨之發生了改變,那就是需要更多有創造性、年輕化的人才。年輕人引領未來消費市場的需求及產品技術更新,從互聯網的產業思路來講,公司需要明白年輕的消費者在想什么,他們所需要的(產品)就是市場的方向”。當前中國乘用車消費市場已經達到約2 200萬輛,超過了美國成為世界*大。為提高市場的競爭力,幾乎所有具有影響力的整車廠及相關配套的汽車零部件供應商均在中國設立了研發中心,中國本土的汽車業也應抓住這一契機花力氣進行人才及技術的儲備,而年輕人尤其具有創造性、專業性和國際背景的優秀人才將是搶奪的重點。人才培養也要緊跟潮流正如楊海南先生所講,汽車行業正是需要新鮮血液的時候,但也像其他行業一樣面臨著人才短缺的困局。尤其在研發方面,缺少優秀的關鍵技術人才將成為企業的成長之痛。中國本科畢業生數量在世界名列第一,其中很大一部分是理工類專業,但國內畢業生普遍存在著知識與市場需求脫節,創新精神缺失及實踐不足的情況,使得找到合適的候選人變得非常困難?!懊娑哉庵智榭?,我們應當更多地學習國外經驗例如大學期間增加大量的實習機會,學生不只是教室里上課同時會被安排到生產制造、研發中心等機構進行實習,實習時間甚至可能持續一到兩年,學生在接觸到實際工作后,再回到學校對自己知識、技能的不足及社會的需求會有更深的理解。從另一個角度來看,學生實習的過程也是企業為自身建立人才庫的契機,較長的實習期為全面的考核候選人提供了充分保障?!倍栽憊さ某中嘌馱俳逃幣彩欠淺V匾?,追根究底企業的競爭是人才的競爭,優秀公司都會把員工的培養和人才的發掘放在非常重要的位置上。例如法雷奧有非常完善的員工培訓體系,新人進入公司后可以通過在線培訓了解公司的規章制度等知識,之后還會有一系列的職業化培訓。法雷奧在全球有幾十個研發中心,會針對不同專業對新員工進行培訓及后期的技術升級。法雷奧擁有非常強大的人力資源部門,通過橫向和縱向的方式系統化的發掘、培養和留住員工。縱向上法雷奧會像篩子一樣把人才一級級的篩選出來(評估潛在的優秀員工,制定相應的個人發展計劃),讓他們能夠迅速成長,避免人才的埋沒。橫向上法雷奧重要崗位首先考慮的是通過內部提升或調動來填補,形成了良性循環,實現了人才流動跨區域、跨部門。作為著名的零部件供應商,法雷奧具有全球化布局、產品線廣、職能健全的優勢,員工可以在不同的區域、不同事業部和甚至不同專業間進行嘗試,以充分發揮自身能力和價值。除了橫向、縱向這兩個發展渠道之外對于專業的技術人員,法雷奧還開通了特別的職業規劃道路,也就是所謂的專家級員工,讓這部分員工能在技術化的職業道路上走得更深更遠更踏實,以達到公司技術積累和傳承的目的。以同理心建立領導力如今,汽車行業非常需要年輕一代的參與,但往往“理想是豐滿的,現實是骨感的”。新生代員工在具備個性化和創造性的同時,也會給企業管理帶來一些困擾。楊海南先生表示,這是一個非常實際的問題,領導者還應當從自身入手,提升管理能力,努力了解員工、尊重員工,建立良好的信任感是管理的關鍵。90后甚至00后都已進入職場,這一批員工和過去管理者所接觸的員工有很大不同。他們不大受約束,喜歡個性化的表達。楊海南先生說道:“我的觀點是,對于這些90后、00后的員工,要像大禹治水一樣,更多采用引導而不是限定的方式。不能設定一個固定僵化的體系框架,對他們的管理可以更加有靈活性。其次這些員工要求更多的自我價值實現,更強的能動性,這種能動性其實能轉化為強大的生產力。企業應當充分利用員工自我價值實現的愿望,引導和推動其與公司的價值觀聯系在一起。對于管理者來說需要做到平等的、面對面的雙向溝通,而不是過去傳統單向的方式。通過深入的溝通了解下屬的想法和訴求,為其設定個性化的職業發展規劃,這樣才能實現對人才的發展和保留?!本嚀宓椒ɡ裝掄庋墓駛笠?,領導者面臨的另一個難題就是如何建立跨文化的領導力。國際間的開放與融合已經成為主旋律,不管是“引進來”還是“走出去”都面臨著文化跟文化之間的交融和沖突。要管理不同區域、不同國家、背景的員工,確實對于每一家國際化公司來講都是比較大的挑戰?!霸誑縹幕芾碇?,非常重要一點就是管理者要能夠理解和尊重被管理者的文化及價值觀。我在國外工作期間對于這一點深有體會,比如美國的一線員工就不希望通過加班來獲得額外的收入,而同時期的中國員工則正好相反,他們希望通過加班而獲取更多酬勞。我觀察中發現,相比較中國的員工更加渴望實現自我價值,尤其對于年輕的職業者來說,更讓他們擔心不是‘累’,而是‘閑’。因為當工作量大、挑戰大的時候,也意味著往往有更多的機會能讓他實現自我價值。作為一個合格的領導者,要能夠理解員工的需求是什么,他有怎樣的文化背景和價值觀,據此及時調整管理的方式方法?!繃斕頰咝枰芄煥斫馕幕鉅?,并且采取相應的措施進行改善和調整。在楊海南先生看來,這種領導方式與傳統的領導方式相比有很大不同。如今如果領導者缺乏與員工溝通,不理解員工的想法,不尊重員工的訴求,那么即便自身非常努力敬業也無法贏得員工的認同和追隨。因此,領導者需要打破傳統的以管理者為核心的管理理念和等級觀念,打造融合的、扁平化的管理文化,才能真正以同理心贏得員工的尊重和信任。將“精益思想”運用于人力資源管理通常提到精益管理,主要是指在生產過程中提高效率、消除浪費,但這對人力資源管理有同樣重要的借鑒價值。人才是企業*大的資源,組織需要人盡其才,充分提升人力資源管理的效率,才能*大化人才管理的價值。在楊海南先生看來,將精益思想應用于人力資源管理,很重要的策略就是各司其職、責任明確,正確的人做正確的事?!傲斕頰咝枰魅紛隕斫巧?,也需要讓員工明確自身職責,而非直接干預員工的工作。一個運行健康的組織,領導者往往花更多的時間做長遠規劃、協調團隊間的關系、給下屬提供必要的資源和指導,而不是事無巨細,事必親恭。但不幸的是很多管理者卻把直接參與員工的工作當作自身的日常工作,讓自己異常忙碌,而下屬則失去成就感?!比綰偽苊庹庵窒窒蟮牟??楊海南先生結合多年管理實踐經驗分享了自己的“錦囊妙計”。首先是需要合理地進行人才布局,遵循專業的人做專業的事;其次要明確職責,建立合理的評估體系,發揮員工的潛力,關注他們的成績和困難在關鍵的時候給予支援;最后是讓組織成員各司其職、自行運行,領導者應該適時的跳出三界外,除非有潛在的風險或矛盾出現需要干預。楊海南先生在長期的職場中觀察發現,組織中上級過度干預下級工作的現象非常普遍,很多公司的管理層把微觀管理(Micromanagement)作為其工作方法,這將降低團隊的整體價值造成人力的極大浪費。但是在很多組織中,這種浪費的做法反而被視為敬業的表現。其實管理層過多的參與下屬的工作會導致員工失去了鍛煉的機會,造成責任感和成就感的降低。對此,楊海南先生有著自己獨到的見解:“在這樣的組織中,員工并非消極怠工,而是已經習慣了這種管理文化,更甚者員工由于經常被指責而失去信心最終無法勝任本職工作。對于管理層而言時間和精力有限,在員工‘被動等待指令’的過程中,整個組織變得效率低下。尤其是在VUCA的環境下,管理層需要及時針對市場變化做出迅速反應,這種管理文化將造成組織決策的延誤和誤判?!庇醒芯勘礱?,當一個人的工作負荷到達100%時,智商會下降20%,也就是說當人長期處于極度忙碌的狀態,判斷和分析的能力就會出現衰減,因此管理層不應該成為組織中最繁忙的一族。楊海南先生對此深以為然:“管理層需要將時間更多應用于運營思考和長遠規劃,思考的時間應與工作級別成正比?!毖詈D舷壬彩薔嫠枷氳募姓?。從最初在德爾福擔任中高層管理者,到其后在吉絲特擔任中國區總經理,在8年時間里,帶領團隊將營業額從7 000萬增長至6億。很多人認為取得如此驕人成績的背后是管理者的“鞠躬盡瘁”,而楊海南先生坦言達成這樣的業績并非需要自己疲于拼命,而背后的秘訣就職責明確,激勵和幫助團隊實現既定目標。管理者最重要的職責之一是要建立有機的管理機制,監督并及時修正該機制的運行?!耙幌咴憊ば枰刈⒚刻斕墓ぷ饗附?,中層管理者注重每周每月的執行狀況,而高層管理者則思考公司一年甚至未來幾年的發展戰略,每個層級各司其職,整個組織就能達成一個良性的運營狀態,真正實現精益化的管理?!毖詈D舷壬馕渡畛さ廝檔?。人力資源外包服務升級是必然趨勢與十年前相比,今天整個中國制造業的勞動力結構發生了巨大變化。勞動力成本不斷上升,制造業工人的薪資十年間翻倍,因此,如何降低制造行業的勞動力成本成為人力資源管理的重大挑戰。楊海南先生認為,隨著制造技術的提升和自動化設備大量使用,對產業工人也提出了更高的要求。勞動力結構的變化也使得企業對藍領技術工人的需求不斷上升,而對藍領普通工人的需求降低,企業需要采取措施應對勞動力結構變化帶來的挑戰。采用人力資源外包服務可以降低企業用工的風險和成本,但是未來制造行業需要更多技術化背景的操作工人及設備維護人員,因此藍領技術工人將是制造行業短缺的人才。對于外包服務供應商而言,需要從藍領普通工人的外包升級為藍領技術工人的外包,從而提升外包服務的附加值。為適應這一市場變化,外包服務供應商應建立起自身的技術服務工人的培訓體系,使之在短期內能提升技術工人的技能。充分利用外部和內部的資源,對人力資源外包服務進行升級,將是未來人力資源外包服務的必然趨勢。(采編:彭海燕、于翰婷)(采訪時間:2018年11月)法雷奧公司介紹:法雷奧是一家汽車零部件供應商,全球汽車制造商的合作伙伴。作為一家高科技公司, 法雷奧向客戶提供智能出行創新解決方案,聚焦直覺駕駛和二氧化碳減排技術。2016年集團的銷售額達165億歐元,并將超過11%的主機廠配套銷售額投入研發。集團在全球32個國家擁有155家工廠,20個研究中心,38個發展中心以及15個分銷平臺,員工數達91 800。法雷奧在紐約證券交易所和巴黎泛歐證券交易所上市,且是巴黎證券交易所CAC-40指數成分股公司之一。廣州法雷奧發動機冷卻有限公司正式成立于2007年12月,是法雷奧集團在廣州獨資投建的公司。截至2017年底,法雷奧在中國已擁有34家生產基地、13個研發中心,在職員工達20 000名。中國已成為集團員工最多的國家。楊海南先生個人介紹:法雷奧熱系統前端??櫓泄薌?,中歐國際工商學院EMBA。楊海南先生服務于世界500強汽車零部件行業20多年,擅長精益生產管理,市場開拓,團隊建設,領導力發展等。曾任職德爾福亞太總部(新加坡),及美國總部深造,獲得雇主高度工作業績評價。?
HRoot專訪aTalent客戶成功副總裁 何文剛先生
2018-11-09
在與aTalent客戶成功副總裁何文剛的交談中,也能感受到一種自由隨性的氣質。何文剛稱自己是一個 “Tech Guy”,在加州硅谷度過早期的職業生涯,并在埃森哲、甲骨文等知名企業進行技術開發、咨詢和管理工作,這些經歷都讓他非常熟悉人力資源管理產品的運營與打造。他一直認為價值是一個企業是否值得存在的根本原因,人力資源服務企業更應該利用數據與技術為企業帶來更多洞察與價值。全球化VS本地化六年前,何文剛來到上海,在全球領先的人才管理解決方案提供商Lumesse負責亞太地區的運營與管理工作,對國內企業的經營管理與人力資源服務實踐也積累了深厚的經驗。2016年,Lumesse中國通過管理層收購成立了aTalent,由何文剛出任aTalent客戶成功副總裁,在何文剛看來:“aTalent致力于成為一家專業的人才管理解決方案科技公司,基于專注全球30年及中國8年人才管理實踐為亞太地區客戶提供優質的人力資源SaaS云產品與服務”。隨著經濟迅速發展,中國在國際舞臺上的地位變得愈來愈重要,越來越多的國際人力資源服務企業進入中國,對于他們而言,挑戰之一在于如何因地制宜,把全球化的人力資源服務理念更好與國內的經營管理結合起來形成合力。所謂橘生淮南則為橘,橘生淮北則為枳,不同的土壤催生出不同的果實。在何文剛看來,“國外先進、成熟的人才管理體系要落地在中國,其實是一項極其復雜的過程,如果直接引入國外的人才管理系統,大多不適合國內企業的實際經營情況,也難以從人才數據中獲得價值;其次在多元化人才管理方面,如何通過一套人力資源系統滿足本土多元化的人力資源管理需求,這其中包含著非常復雜的客戶需求。人力資源服務企業要具備深刻洞悉、理解真正的人力資源管理需求的能力,讓國外先進的理念運用到國內企業管理實踐中,而不會出現排斥反應或者水土不服的現象?!比萌螄冉娜肆ψ試垂芾砝砟?,通過有全球視野和本土經驗的顧問團隊,與本地優秀的企業管理相結合,實現強強聯合,也是aTalent對客戶成功部門所定義的內涵,“客戶的價值勝過一切,也是我們的品牌核心與靈魂,aTalent是一家提供人力資源SaaS云服務的科技公司,讓客戶靈活使用人力資源云服務,推動業務發展,提升人力資源管理效率和企業管理效率,這才是我們所認為的成功。其次衡量客戶成功的指標才是企業服務收入,這僅僅是一項細分指標,客戶成功是一切的內在核心。對于人力資源服務企業來說,未來一大趨勢在于人力資源服務企業與企業客戶相互支持與成長,而不僅僅是服務與被服務的關系,客戶與企業更是一種伙伴關系,并肩前行才能贏得未來?!比緗?,越來越多的中國企業也在進軍國際市場,這伴隨而來的也是人力資源管理的國際化,需要在不同商業環境和不同文化背景下進行人才管理,aTalent擁有全球眾多行業客戶的服務實踐,國際化的管理以及實施團隊將為全球方案本地化提供穩定的保障,更好地幫助客戶篩選、培養和發展適合的人才;同時,跨國企業為了實現在大中華區的快速擴張,需要在不同的人才管理生態中有效地整合人力資源管理。憑借豐富的人才管理經驗, 以及服務全球企業的能力及實踐, aTalent專注于為企業級客戶提供行業領先的招聘、入職、績效、繼任、學習等系統方案和服務。人工智能+微信 :重新定義企業人才管理 在嘗試理解小說之后,現在谷歌的一個人工智能項目居然也開始提筆寫詩。近幾年,人工智能(AI) 已經深入到工作場景的方方面面,谷歌、臉書、IBM、微軟等國際企業都在積極布局AI。aTalent希望借助科技幫助企業人力資源管理者簡化工作,充分利用技術提升工作效能,從容應對企業組織的變革與創新?!暗盚R每天花費大量時間瀏覽海量簡歷,之后與候選人進行溝通、面談,而這些工作完全可以由AI機器人來代替,用機器人去取代簡單、重復的工作,將人力資源管理者解放出來,轉向戰略人力資源管理,極大提升人的創造力?!焙撾母賬?。aTalent已研發出面向企業候選人和內部員工的AI機器人并投入使用,可以在企業招聘網站和企業官方微信平臺,實現7*24小時與候選人進行互動,回復候選人關于企業和職位的提問,幫助人力資源管理者進行高效招聘。舉例而言,aTalent服務的一家全球領先特種化工化學企業的官方招聘網站每月吸引候選人瀏覽量達到40萬次,aTalent通過 AI幫助企業完成在線回答候選人提問等招聘基礎工作,大大提高了HR部門的工作效率。據何文剛介紹,在人才簡歷篩選中,AI 也可以大顯神通,通過自然語言處理技術分析候選人簡歷,基于簡歷數據庫中的員工樣本建立人才模型,更準確地分析候選人的匹配度。例如,需要招募IT 開發人員的企業可以采用AI分析企業現有的開發團隊簡歷,再以分析的數據作為參考樣本,做到智能篩選和匹配,實現人才與職位的精準匹配。目前,aTalent研發的chatbot(聊天機器人)可以使用德語、英語、中文等多種語言,也可以實現根據候選人的要求自動推送職位,查詢職位申請狀態并能夠幫助收集候選人信息,建立更加深入的候選人關系。aTalent也立足國內,通過社交媒體技術提供創新解決方案,在提供整體人力資源服務解決方案的同時,也深入滿足客戶的本地化需求。在中國,微信已經綁定了大部分人的生活和工作,而且更為有趣的是,工作已經占據了微信社交功能的大部分。據普華永道在中國的調查數據顯示,每天人們在微信上花費的時間將近一個小時,何文剛對這些現象進行了研究,他認為,將一些人才管理中的輕應用與微信平臺結合起來,可以產生不一樣的“化學反應”?!捌笠滌Ω冒押蜓∪絲醋骺突Ю炊源?,而候選人的體驗旅程在申請職位前就已開始。HR可以借助AI工具利用市場營銷思維和社交化手段建立一個對人才有吸引力的雇主企業品牌形象。成功企業的招聘思維需要從人才招募轉變為客戶獲取,與候選人建立緊密關系需要一個系統化的流程。從候選人關系管理時就打造一個高效的招聘漏斗,為企業找到優秀的人才?!痹詿車淖實偷摹罷釁嘎┒貳敝?,當進行人才招聘時,HR通常需要從數十位候選人中最終篩選出2-3個優秀人選,然而當目標人選在一開始就特別少時,這就要求招聘人員具備一定的能力與候選人建立緊密聯系,提升候選人的回復率,盡可能讓他們不會過早退出招聘流程。aTalent Engage 解決方案可以幫助企業在微信生態圈實現人才招聘漏斗的提前創建,幫助企業激活,建立和擴展高質量人才網絡,建立人才庫。并通過科學的招聘數據分析,幫助企業在整個招聘流程中及時了解職位的招聘進度,利用chatbot與候選人實現快捷溝通,提供一站式的基于微信端的招聘解決方案。原本HR 在此岸,AI 在彼岸,未來,HR 與AI 的融合將更加深入,也能夠為人力資源管理者提供更多有意義的管理實踐與探索?!敖下?,不追小兔”的思索近幾年在人力資源行業熱點的績效話題是圍繞KPI 與OKR 之間的爭論,關鍵績效指標 (KPI)主要是衡量工作人員工作績效表現的量化指標,而目標和關鍵結果(OKR)主要是定義和跟蹤目標及其完成情況。在何文剛看來,KPI的本質是一個目標管理的工具,KPI是企業管理者用于將企業的發展目標與員工個體的目標進行對標的工具。在VUCA時代,隨著互聯網技術的快速發展,企業也不清楚未來會出現什么樣的新科技和新的挑戰,所以在目標的設定和管理方面,領先企業就開始慢慢采用最早誕生于英特爾的OKR模式。OKR的基本原則之一在于員工可以不用百分之百的完成原定指標,只要達到7分或者7.5分就可以,鼓勵員工自己設定關鍵績效指標,關注在關鍵目標的達成,這一切都顛覆了企業以往傳統的績效管理和考核的方式。何文剛開玩笑地說:“在企業內部,我經常說‘將軍趕路,不追小兔’,企業要關注在大目標的完成,OKR的本質在于堅守核心目標,而在KPI管理模式中,企業管理者除了需要清晰設定目標,更為重要地是與經理進行透明,高頻的溝通,經理再與下屬員工進行溝通,持續的績效溝通是不可缺少的環節。目前看來,企業需要根據實際情況進行分析采用KPI 或OKR,而不是采用一刀切的方式。雖然aTalent產品在績效管理上既支持KPI也支持OKR這兩種不同的績效管理方式,但是具有豐富經驗的咨詢顧問會根據企業實際狀況推薦合適的解決方案?!耙患移笠檔牟煌棵趴贍蓯屎喜煌募ㄐЧ芾硤逑?,比如研發部門,如果以層層分解的KPI 為導向,是不可能產生創新結果的。而在一些結果導向的部門,KPI 則更為適用。aTalent績效管理系統可以同時支持這兩種績效管理模式,在同一個部門,都可以運營兩種績效管理模式。把KPI和OKR結合起來是一個不錯的選擇,既有宏觀目標,也有細分任務?!盿Talent發現,如果企業建立起員工績效數據的實時追蹤,就可以從自上而下,流程驅動的方法轉變為敏捷、持續的高效方式。而對員工績效實施評估可以通過人才管理SaaS軟件實現,譬如,企業消費者可以通過在線工具隨時對員工進行點評,從而反映服務質量,這些設計可以鼓勵員工與直線管理者基于實時數據討論績效目標,促進經理與員工的積極溝通,也可以提升員工的績效表現。何文剛認為,正是由于商業時代的變化加速導致的復雜與模糊性,越來越多的組織也在對績效管理領域進行改革,從而推動企業的發展。新的績效管理時代需要企業在更小的尺度下對個體員工進行差異化管理,企業可以通過人才管理SaaS解決方案的自動化流程, 推動企業與員工做到及時激勵,實時溝通,真正打造以人為本的績效文化,通過大數據工具與系統,收取員工數據與反饋,發掘人才數據價值,做出完善的人才發展決策,營造充分交流和協作的氛圍。新的品牌,新的出發談起未來的發展,何文剛說:“aTalent的品牌確實只有兩年歷史,但我們的團隊從2010年就開始服務于500強企業客戶,我們是最早在中國境內數據中心提供云服務的全球人力資本提供商,也是解決方案本地化程度較高的提供商。而aTalent則是在多年豐富實踐經驗的基礎上重新打造的全新品牌,在上海,香港和新加坡設有分部,并且有一支敏捷的開發團隊,專注于客戶成功,在團隊內也積極鼓勵創新。我們的開發團隊及實施團隊擁有平均八年以上的行業經驗,對于行業發展、客戶需求、股東架構及管理層都有深入的了解,這都十分有利于中國市場發展和實現中國客戶價值”。aTalent未來會加大創新,加深區域的投入,并在中國香港地區、新加坡拓展團隊,同時在人力資源服務細分市場展開并購等資本運作,實現快速的發展。何文剛還談道:“未來,企業會加大在AI 領域的投入,譬如,在學習發展???,可以根據員工過去的績效,給員工推送合適的學習內容,再通過大數據分析學習后員工的行為改變幫助企業有效調整人才管理戰略。未來員工的學習方式會借助于人工智能、機器算法等新興技術,將高頻生產出“海量”、“新鮮”的內容供員工和管理者學習,并實現交付“多樣化”、“個性化”的學習方式。而這些都需要投入更多的技術研發與資源投入,同時這也是與人力資源行業中其他競爭者形成差異化競爭力的獨特所在。誰能搶先一步,誰就能夠更容易獲得外部的認可”。(責任編輯:仇珍珍)(采訪時間:2018年6月)aTalent公司簡介aTalent, 亞洲領先的人才管理SaaS解決方案提供商, 致力于通過前沿的云技術為大型跨國企業招募和管理人才,自成立以來市場份額快速增長,同時將客戶滿意度保持在行業高水平。我們是一家使人才管理方案真正本地化實施的軟件供應商,以助力全球客戶成功實施本地化人才管理戰略為使命,幫助企業在適當的時間,適當的地點挑選、培養和發展合適的人才。aTalent長期以來一直和跨國及本地最負盛名的大型企業合作,aTalent一直以來致力于在亞洲及全球范圍內通過持續創新重新定義和顛覆人力資源行業。aTalent成立于2012年,在上海,中國香港和新加坡設辦公室,員工共計五十多位。何文剛先生個人簡介何文剛先生現任aTalent客戶成功副總裁、高級戰略和業務主管,他也是擁有15年以上人力資本管理經驗的行業專家,并具備在全球和區域的戰略及管理經驗,曾經任職過的企業包括埃森哲、甲骨文、Merced等中大型跨國和本土企業。何文剛先生擅長快速業務增長,商務規劃、拓展和企業成功退出規劃。在進入aTalent之前,他曾擔任Lumesse亞太區副總裁一職。何文剛先生興趣廣泛,他也是企業家,投資人和體育運動愛好者。
HRoot專訪廣東天普生化醫藥股份有限公司首席執行官李翰明先生
2018-11-09
廣東天普生化醫藥股份有限公司(以下簡稱天普)首席執行官李翰明從外企的醫藥代表開啟職業生涯,成為銷售業績最耀眼的明星員工,此后歷經不同企業組織的整合,帶領團隊成立全新事業部。在進入事業巔峰后,李翰明走出舒適圈,進入一家業績下滑的日本醫藥企業,擔任中國區副總裁及藥品部負責人,成功擔任“救火隊長”的重責。隨后他又重新出發,進入天普擔任首席執行官,積極推動變革,將引入與培養創新人才視為重要職責。李翰明從醫藥代表“逆襲”成為首席執行官,這些過往的工作經歷仿佛就發生在昨天。在李翰明看來,偉大企業需要依靠優秀人才的力量,李翰明說:“在企業運營管理中最令我一刻也不敢放松的是,發現優秀人才,培養優秀人才。如今,天普已經成長為全球領先的人尿蛋白質生物制藥企業之一,而這背后依靠的是來自天普研發、營銷、市場等部門優秀人才的積極推動?!本識瀆粽降鬧耙瞪?1996年,北京諾華制藥有限公司成立。隨著業務的發展,諾華決定成立腫瘤事業部,當時李翰明要領導團隊去推動建立一個全新的部門,這無疑是一個艱巨的挑戰。首先,需要快速組建團隊,并要在短時間內,把來自不同國家與地區的員工擰成一股繩,讓大家勁往一處使;其次,腫瘤事業部獨立于瑞士總部,受美國文化影響較大,強調快節奏,需要團隊成員快速適應;第三,在開拓新業務的時候,需要高效使用資源。李翰明說:“當年,腫瘤事業部的目標是‘力爭第一’。當時,整個團隊擁有強烈的使命感,就像處于一個高速運行的跑步機上,隊員干勁十足,員工之間積極進行智慧的碰撞,讓人印象深刻?!閉庖歡慰厝亂滴竦木美詈裁骰褚娣飼?,讓他懂得領導者需要凝聚人心,幫助人才各展所長。當諾華業務處于平穩發展時,李翰明感到自己進入了舒適區,“我不想重復以前的經驗,想找一些新的挑戰,不安分已經融入了我的DNA?!?2007年,李翰明來到業績處于下滑期的日本醫藥公司衛材,他遇到的挑戰主要有兩點,一是如何適應巨大的文化差異,二是如何快速把衛材業績從谷底提升。十年之后,李翰明回憶這段經歷,說道:“與歐美高管習慣快速做出決策不同的是,日本高管習慣深思熟慮后作出決策,我發現很多事情并不是非黑即白,不同文化背景下的領導力風格,有利也有弊,關鍵在于如何融合,把長處用到極致?!?李翰明重新制定了衛材的商業運營模式和銷售策略,在他的努力下,衛材的銷售業績從谷底一路攀升,歷經了“V字形”的發展,成為李翰明職業生涯中精彩的一筆。2011年,李翰明又一次重新出發——加入本土醫藥企業天普,擔任天普的首席執行官。從歐美企業到日企再到本土企業,從醫藥代表到職業經理人再到企業當家人,李翰明不斷走出舒適圈,挑戰自我。在李翰明的帶領下,天普通過多次整合及轉型,短短數年間,實現公司整體水平提升至國際公司水平。2018年,上海醫藥9.15億元收購天普26.34%的股權,至此,上海醫藥的持股比例增加至67.14%,實現絕對控股天普,這是天普發展歷史上的重要事件,這既是重大的發展機遇,也是一次挑戰。李翰明說:“上海醫藥將為天普帶來極大的協同效應及業務支持,比如在營銷體系和渠道建設、產品引入等方面,這將為天普帶來新的變化。在這個更加廣闊的平臺上,天普將會擁有更多的資源,獲得政策扶持,有利于天普的長遠發展。現在整合剛剛開始,雖然未來有很多未知,但是管理層都非常清楚未來的發展戰略,我們充滿信心?!盋EO也是*大的人力資源官選擇加入天普,李翰明進行過認真考慮。當時,天普是一家擁有巨大發展潛力的本土制藥企業,擁有 “天普洛安?”(注射用烏司他?。?、“凱力康?”(注射用尤瑞克林)等品牌藥物。但同時,天普正面臨困境,股權頻繁更迭,民營企業與外資企業的磨合,營銷人員大量流失……這些挑戰卻促成李翰明下定決心加入天普。在進行一系列變革的過程中,不加思考的“拿來主義”是李翰明最為反對的。他認為,在發展成熟的外企,全球總部已經形成一套體系化的發展戰略、工具與方法,分支公司只要執行就夠了,但是外企的那套方法不一定適合中國市場,若直接套用到本土企業可能會出現水土不服。對天普而言,改革不能按圖索驥,要自主研發出一套適合企業發展的道路,需要因地制宜,兼收并用。結合天普的實際情況,李翰明對天普的發展戰略和組織架構進行了調整。經過對內外部環境的深入調研、分析和探討,李翰明建立了詳細的行動規劃,他說:“在第一階段,藥品的合規推廣、專業學術能力的建設,銷售能力的提升成為天普關注的重點。首先,天普始終堅持專業化,天普制藥車間在2012年就通過了新版GMP認證,成為廣州地區第一家拿到最新版GMP認證的制藥企業。其次,天普建立醫學部,逐步打造由醫學、科學帶動的營銷專業體系,并且引進先進的外企營銷理念,不斷提升醫藥代表的專業能力,在此之外,積極引入外部優秀營銷人才,提升組織整體戰斗力?!痹諤炱?,人才招聘永遠處于第一位,天普積極采用多樣化渠道招聘人才。李翰明也常常擔任面試官一職,他笑著說:“在招聘某一職位時,我首先會考察求職者是否滿足天普的戰略目標要求,其次看他能否與其他管理人員進行有效協作,面試環節嚴格把關,寧缺毋濫?!碧傅餃瞬牌ヅ?,李翰明說:“不是所有的人才都適合天普,在天普,當員工遇到問題,需要自己獨立思考與解決問題,這里沒有現成的答案可循。天普需要敢想敢拼的人才,天普也愿意幫助有抱負的人才實現夢想?!痹誒詈裁鶻胩炱找潦?,他就意識到,科學的營銷、生產體系的建立需要借助優秀人才的力量。2011年,在人力資源部門的推動下,天普學院正式成立,作為組織發展的重要組成部分。它涵蓋了領導力和管理體系、營銷體系、生產和醫學科學體系。通過管理培訓、商業運營和精益生產三個重要緯度的融合,將單純的培訓提升為人才培養,不僅幫助員工迅速提升技能,同時注重長期人才培養,目標是向各部門輸送不同梯隊的后備人才,在打造人才供應鏈的同時,也讓員工與企業一同成長。如今,人力資源部門也建立了更加完善豐富的培訓體系和學習平臺,幫助員工在新的國家政策背景下更快適應變化,提升工作效率。過去幾年,天普先后歷經創始人離開,瑞士制藥巨頭奈科明控股,后是武田并購奈科明,到如今上海醫藥實現完全控股,面對多變的環境,如何穩定軍心和管理一支多元化的團隊已經成為李翰明與人力資源部門要協力解決的問題。李翰明在企業內部被稱為是空中飛人,常常飛往各個城市,在每個城市出差的時候,他也會抽空和一線員工進行交談,了解他們的工作挑戰,正所謂春江水暖鴨先知,了解他們的想法,往往會給李翰明的工作帶來一些靈感。而對人的深切關注,讓李翰明成為天普內部*大的人力資源官。他在與各級員工進行溝通的過程中也一再強調:“股東變更并不意味著公司管理層的換血,天普原有優秀的企業管理經驗也會繼續沿用下去?!痹諤炱綻搗北浠氖焙?,人力資源部門進行了大量的溝通,讓員工了解變革,理解變革。已實施并推廣兩年的“天普有約——傾聽你的聲音”溝通機制,促進雙向溝通,管理層把公司的戰略方向、工作重點直接向一線同事傳達的同時,一線同事也有機會把前線遇到的挑戰和潛在的機會點直接反饋給管理層。每次參與“天普有約”的就餐人員主要由各個部門內部推選,只要有意愿,任何員工都有機會與管理層共進午餐。同時人力資源部門會收集并做詳細的問題討論記錄,根據大家提出的問題,在一個月內尋求解決方案并提供反饋信息給提問的人員。有提問必有跟進,以激勵大家持續積極提問。李翰明經常抽空參加“天普有約”,樂于回答員工提出的每一個問題,在他看來,面對面的溝通才會讓員工的心聚在一起。談到對于新生代員工的印象,李翰明說:“每一代人都有自身的獨特烙印,老板不可能什么事情都能考慮到,管理者要激發出每一位員工的智慧。90后員工對新科技敏感度高,學習速度快。正因為如此,90后能夠為企業帶來更多創新的解決方法,激勵他們發揮*大的力量,這是管理者要做的事情?!倍雜諞揭┢笠道此?,研發人才通常是最難留任的人才。隨著國內研發環境的改善,越來越多的海外醫藥研發人才愿意回國發展。過去,對于優秀的海外人才,藥企通常在企業內部建立一個龐大而昂貴的研發部門,花重金來吸引人才加入。但是現在,相比加入一個醫藥企業的研發部門,海歸更愿意建立研究室,與企業建立合作的關系。李翰明說:“如今,研發人才更看重工作的獨立性、自主性,而不是簡單的受雇于企業,他們對于工作、激勵的定義也發生了改變,醫藥企業和研發人才更是一種‘聯盟’關系,當獨立的研發團隊開發出突破性的成果后,醫藥企業可以購買該研發成果,這是一種雙贏的結果。研發團隊獲得資金并可以投入到新的項目中,同時醫藥企業也能通過研究成果推出新藥。醫藥企業對于研發部門的設置,研發人才的激勵與留任也將是一個值得探討的話題?!苯昀?,天普每年的研發投入占到總銷售額的3%-5%,未來,天普將更多地與國內外一流大學以及科研機構結成聯盟,形成以企業為主體、市場為導向、產學研結合的技術創新體系,進行資源整合,從而整體提升天普的專業形象。變革,是一場全身手術在“十三五”期間,國家將加快壯大戰略性新興產業,打造經濟社會發展新引擎,醫藥行業發展的前景不可限量。在李翰明設計的未來發展戰略中,經過前一階段的夯實基礎能力之后,企業將要進入全新的發展歷程,在上海醫藥成為控股股東之后,李翰明稱又要迎來一段難以喘息的忙碌階段,這是一次全新的變革之旅,全新的變革需要各個部門的共同努力與配合,包括營銷、生產、財務、人力資源管理、IT、法務部等?!耙桓銎笠狄捅涓?,是一場全身手術,是一場系統的大變革?!本腿肆ψ試垂芾砟??,李翰明認為,“企業發展的真正挑戰并非只在于競爭的激烈,或是外部環境的變化,而是組織自身和文化跟不上變化。在變化的時代,企業組織要具備彈性能力,要以開放的心態應對未來”。李翰明非常重視人力資源部門的作用,他經常強調企業人力資源部門要具備戰略思維,首先,人力資源管理者需要理解企業新的戰略目標,在企業的發展目標下,人力資源管理需要從人才、組織、文化等方面助力企業戰略落地;其次,人力資源管理部門更是驅動變革的重要力量,需要打造包容、透明的文化,包容變革過程中可能會發生的失敗;最后,有變革就會有阻力,人力資源部門要平衡多方利益,改變員工固有的心智模式,賦能員工,激發人才熱情,讓變革創新的理念深入每一位員工的心中。然而李翰明也坦言,目前企業中具備戰略性思維的人力資源從業者在企業中的比例還比較少,李翰明觀察到,為了培養人力資源戰略人才,領先企業會將一些優秀人才派往多個國家工作,歷練多年,積累在多個國家和地區的工作經驗,當其具備真正的戰略思維后,再讓其承擔全球性的工作內容。李翰明說:“在中國,戰略性的人力資源管理者非常緊缺,培養具備戰略性能力的人力資源管理者,不能一蹴而就,需要系統化的培養,而在天普,人力資源部門也通過內部結構流程優化和深入關注業務等方法提升自身戰略能力和商業洞察力?!背晌渙韉囊揭┢笠狄醞?,由于醫藥代表素質參差不齊,導致公眾對醫藥代表形成了負面的刻板印象。而在醫藥行業從魚龍混雜逐漸走向規范、健康的過程中,將會淘汰一大批不專業的醫藥代表,這對于行業來說是一極有裨益之舉,在李翰明看來也是利大于弊,這會督促企業積極提升自身的營銷能力。天普兩年前就開始布局轉型,進而向新推廣模式進軍,不斷提升專業信息傳遞的有效性,從產品金字塔結構導向轉向倒三角服務,即不斷豐富自身產品線。天普提高公司在危重癥領域的競爭力的同時,還注重以市場為導向,從疾病管理需求的上下游出發,延展至患者的診斷、康復,甚至預防,以滿足臨床上未滿足的醫療需求。此外,天普大力打造創新渠道,加深醫藥代表與醫生的溝通。舉例而言,天普的醫藥代表可以通過一些先進的互聯網平臺與醫生進行溝通與交流,向醫生傳遞更多信息。例如“急危醫談”平臺,讓醫生獲得急危重癥領域的醫學信息之外,支持醫生間的交流及分享,最終為患者提供最合適的診療方案。天普的醫藥代表也會真正從病患出發,比如,天普制藥的主打產品凱力康?是針對中風病人的用藥,在治療時,往往需要21天才能見效。但是在當下病床緊張的情況下,病人往往無法得到充分治療。如何讓病人得到更好的治療,醫藥代表想了很多主意,比如,醫藥代表可以協商兩家醫院進行治療的無縫銜接,共同完成21天的治療。不斷學習新事物,提升能力,也是天普在對醫藥代表的培訓中不斷努力提升的領域。李翰明認為,制藥公司應該聯手醫學界、專家醫生,甚至是政府部門一起合作為病人提供解決方案,才能為患者帶來真正的關懷。從李翰明2011年進入天普,經過大刀闊斧的變革,天普已經成為集生物醫藥研發、生產、營銷于一體的人尿蛋白質生物制藥企業。天普也在進行不斷的變革中,面對種種改變,李翰明一臉淡然,“在天普,*大的不變就是變化,經歷變革,再迎來變革,雖然挑戰不斷,但是對于天普來說,也是一次次發展契機。在國家大力推動醫藥企業發展的背景下,國家希望通過各種資源,平臺的扶持能夠助推本土醫藥企業的發展,希望中國能夠產生一家屹立于全球的頂尖醫藥企業。這也成為天普的未來愿景,借助優秀人才,做一流的制藥企業?!保ú殺啵撼鷲湔?陸怡)(采訪時間:2018年6月)??關于天普藥業作為上海醫藥集團的成員公司之一,廣東天普生化醫藥股份有限公司成立于1993年,總部位于廣州東部智慧城核心區,占地面積50,000平方米,是一家專注于生物醫藥研發、生產和營銷的生物制藥公司,也是全球領先的生物蛋白制藥企業之一。天普藥業一直致力于在危重癥領域成為值得尊敬和合作的生物醫藥公司,擁有美國發明專利1項,國家發明專利35項。2016年,入選工信部“中國生物制藥企業百強” 榜單并榮列第4位;2017年,榮膺由國家衛計委藥政司頒發的“醫藥創新獎”。連續幾年被中國醫藥工業信息中心評為“中國醫藥工業最具投資價值企業10強、最具成長力企業10強”。憑借著優秀的企業文化和完整的人才培養體系,榮獲由杰出雇主調研機構頒發的“中國杰出雇主2018”認證。李翰明先生簡介李翰明先生從2011年開始加入廣東天普生化醫藥股份有限公司,擔任首席執行官,成功地把本土制藥公司通過整合及多次轉型,提升至國際公司水平。在6年多的時間里,天普的業務及利潤實現翻番,在維持高增長的情況下進行公司改革及轉型,使天普公司成為行業內少有的成功并購案例,得到股東及行業的大力表揚及多次獲得獎項。李翰明先生擁有超過28年成功的行業經驗,獲得歐洲工商管理學院(INSEAD)及清華大學高級管理人員工商管理碩士學位、以及澳大利亞南澳大學碩士學位等。 ?
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